نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی، واحد کرمانشاه، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمانشاه، ایران.
2 دانشیارگروه مدیریت ورزشی، واحدکرمانشاه، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمانشاه، ایران.
3 استادیار مدیریت ورزشی پژوهشگاه تربیت بدنی و علوم ورزشی
چکیده
همسویی راهبردی یک سازمان را تناسب بین ساختار داخلی سازمان و محیط خارجی آن تعریف کردهاند و نیاز است فدراسیونهای ورزشی با سایر سازمانهای ورزشی متناظر همسویی راهبردی داشته باشد. از این‌رو، هدف پژوهش حاضر، شناسایی و تحلیل پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران با رویکرد آیندهپژوهی بود. نوع تحقیق کاربردی، از نظر روش آمیخته (کیفی-کمی) و ازنظر ماهیت تحلیلی-اکتشافی است. برای استخراج متغیرها، از 20 کارشناس و برای تحلیل متقاطع، از 14 خبره به صورت نمونه‌گیری هدفمند استفاده شد. برای تجزیه و تحلیل دادهها، از روشهای ترکیبی پنل خبرگان و اثرات متقاطع میکمک استفاده شد. یافته‌ها نشان داد که چهار پیشران کلیدی بیشترین مقدار تاثیرگذاری مستقیم بر توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران را داشتند که این پیشرانها به ترتیب شامل ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر، تدوین برنامه راهبردی با تأکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط، گزارش برنامه راهبردی تدوینشده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط و انجام تصمیم-گیری غیرمتمرکز هستند. به مدیران ورزش کشور پیشنهاد میشود ضمن توجه به پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی فدراسیونهای ورزشی، از ظرفیتهای بالقوه دفتر امور مشترک فدراسیونهای ورزشی برای نظارت بر برنامههای راهبردی فدراسیونهای ورزشی مختلف در جهت همسویی راهبردی استفاده نمایند.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
Identifying and analyzing the key drivers of strategic alignment development in Iranian sports federations based on Futures Research Approach
نویسندگان [English]
- mahdi alikhah 1
- shahab bahrami 2
- nazanin rasekh 3
1 PhD student in sports management, Kermanshah Branch, Islamic Azad university, Kermanshah, Iran
2 Associate professor in Department of sports management, Kermanshah Branch, Islamic Azad university, Kermanshah, Iran
3 Assistant Professor of sports Management, Research institute of Physical Education and Sports Sciences
چکیده [English]
The strategic alignment is defined as the proportion between the internal structure of the organization and its external environment, and sports federations need to have a strategic alignment with other corresponding sports organizations. Therefore, the purpose of this study was to identify and analyze the key drivers of strategic alignment development in Iranian sports federations based on futures research approach. The type of research is applied, it is mixed in terms of method (qualitative-quantitative) and analytical-exploratory in nature. 20 experts were used to extract the variables and 14 experts were used for cross-analysis by purposive sampling. To analyze the data, a combination of panel expert methods and MICMAC cross-effects were used. Findings showed that the four key drivers had the greatest direct impact on the development of strategic alignment in Iranian sports federations that including creating a communication network between different organizations related to each other, develop a strategic plan with emphasis on strategic alignment between sports federations with related organizations, report of the strategic plan prepared by the federations to the relevant organizations and decentralized decision-making, respectively. It is suggested to the sports managers of the country to pay attention to the key drivers of the development of strategic alignment of sports federations and to use the potential capacities of the Office of Joint Affairs of sports federations to monitor the strategic plans of different sports federations for strategic alignment.
کلیدواژه‌ها [English]
- Strategic alignment
- Championship sports
- Sports federation
- futures research
- Strategic plan
شناسایی و تحلیل پیشران های کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیون های ورزشی ایران با رویکرد آیندهپژوهی
مهدی علیخواه[1]
. شهاب بهرامی[2]
نازنین راسخ[3]
تاریخ دریافت مقاله: 9/10/1400
تاریخ پذیرش مقاله:225/2/1401
مقدمه
سازمانهای ورزشی[4] در عصر حاضر در معرض تغییرات مداوم قرار دارند و ارتباط و تعامل این سازمانها با عوامل مختلفی چون دولت، بخش خصوصی، حامیان مالی، دیگر سازمانهای ورزشی ملی و بینالمللی و عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی موجب میشود که این سازمانها در معرض خواستههای متفاوت و گوناگونی قرار گیرند و ضروری است تا این سازمانها برای حفظ جایگاه و موفق‌بودن در رسالت سازمانی خود عملکرد خود را بهبود بخشند (حسینی و همکاران، 1400: 44). عملکرد هر یک از سازمانهای ورزشی میتواند بر بهبود وضعیت رشته ورزشی هدف در سطح ملی و بینالمللی تاثیرگذار باشد و ذینفعان آن سازمان ورزشی از این وضعیت منتفع گردند. یکی از سازمانهای ورزشی مهم در سطح ملی، فدراسیونهای ورزشی[5] هستند که مسئولیت رشتههای ورزشی را بر عهده دارند. با توجه به جایگاه و اهمیت فدراسیونهای ورزشی در ایران و وظایف بسیار خطیر و ارزشمند آنها یعنی توسعه و ترویج ورزش در سطح همگانی و نخبه، هماهنگی مسابقات در سطح محلی و ملی، انتخاب، آموزش و توسعه تیمهای ملی جهت حضور در میدانهای بینالمللی و از طرفی وابستگی آنها به منابع مالی دولت برای ارائه خدمات و اجرای برنامههای خود، باید در مقابل عملکرد خود پاسخگو باشند (عیدی و همکاران، 1390: 19). فدراسیونهای ورزشی ایران با برنامهریزی و تدوین برنامه های راهبردی سعی نموده اند تا عملکرد خود را بهبود بخشند که میتوان به برنامه های راهبردی تدوین شده در فدراسیونهای تنیس روی میز (علی‌زاده و همکاران، 1398: 241)، قایقرانی (سهرابیان مقدم و همکاران، 1398: 159)، موتورسواری و اتومبیلرانی (دبیر، 1398: 139) و ورزشهای زورخانهای (رشیدلمیر و همکاران، 1397: 139) اشاره نمود. البته نباید فراموش کرد که بسیاری از راهبردهای تدوینشده در عمل اجرا نمی گردند. در این زمینه رحیم نیا و همکاران (2009: 250) گزارش کردند که موانع سازمانی از جمله عوامل مهمی میباشند که اجرای راهبردها را با مشکل مواجه میسازند و شامل مواردی از جمله ساختار نامناسب، تخصیص نامناسب منابع، ارتباطات ناقص و ناکافی، تشریک مساعی غیراثربخش، فقدان فرهنگ سازمانی مناسب، فقدان سیستم کنترل مناسب، نبود سیستم پاداش مناسب، مدارک تحصیلی نامناسب، فقدان سیستم انگیزشی مناسب و فقدان رویکرد اجرایی مطلوب هستند. اگرچه عملکرد هر یک از فدراسیونهای ورزشی به تنهایی بر عملکرد ورزش کشور و متولیان آن یعنی وزارت ورزش و جوانان و کمیته ملی المپیک موثر میباشد، بااینحال، همسویی راهبردی[6] مفهوم نوین دیگری است که در عملکرد مجموعه فدراسیونهای ورزشی تاثیرگذار است.
مفهوم همسویی راهبردی اولین بار توسط هندرسون و ونکاترامن[7] (1993، 4) به عنوان درجه تناسب و یکپارچگی بین راهبرد کسب و کار، راهبرد فناوری اطلاعات، زیرساخت کسب و کار و زیرساخت فناوری اطلاعات معرفی شد. لوفتمن[8] (2004: 102) همسویی راهبردی خوب را به عنوان استفاده از فناوری اطلاعات مناسب در زمان و مکان مناسب با هدف کمک به سازمانها برای دستیابی به اهداف سازمانی تعریف کرد. مک‌کین و اسمیت[9] (2003: 128) همسویی راهبردی را اینگونه تعریف میکنند که زمانی اهداف و فعالیتهای یک سازمان و سیستم‌های اطلاعاتی که از آنها پشتیبانی میکنند، در هماهنگی باقی می‌مانند. هیکس[10] (2016: 72) نیز همسویی راهبردی یک سازمان را تناسب بین ساختار داخلی سازمان و محیط خارجی آن تعریف میکند. در پژوهش های مختلف از اصطلاحات دیگری از جمله: تناسب[11]، ادغام[12]، پل[13]، همجوشی[14]، پیوند[15] و قابلیت منابع پویا[16] به جای همسویی راهبردی استفاده شده است (کیم[17] و همکاران، 2020: 1). با مرور ادبیات پیشینه، حجم بالایی از پژوهشها در زمینه همسویی راهبردی یافت شد که در حوزه علم سیستم اطلاعات مدیریت انجام گرفته اند و در تعریف هندرسون و ونکاترامان (1993: 4) نیز به این موضوع اشاره شده است. در اصل همسویی راهبردی مربوط به تناسب ذاتی پویا بین دو حوزه تجاری فناوری برای بهبود عملکرد سازمانی است (سینق و هو[18]، 2008: 929). بااینحال، اگرچه همسویی راهبردی در سایر حوزه ها کمتر مورد استفاده پژوهشگران قرار گرفته است، موضوع همسویی راهبردی تنها مختص حوزه فنآوری اطلاعات نیست. قنیم[19] و همکاران (2020: 198) اظهار کرده اند که همسویی راهبردی شامل طیف وسیعی از ابعاد است و غیر از فنآوری اطلاعات، از ابعاد فرایندها، کارمندان و مشتریان استفاده کرده اند. همچنین، نتایج پژوهش جامی‌پور و همکاران (2019: 215) نیز نشان داد که عوامل اصلی موثر بر همسویی راهبردی بین راهبردهای کسب وکار و راهبردهای مدیریت دانش شامل فرهنگ دانش بنیان، حاکمیت مدیریت دانش و رویکرد راهبردی به مدیریت دانش، ارتباط بین مدیریت دانش و کسبوکار، پشتیبانی مدیریت عالی، توانایی های منابع انسانی، عوامل محیطی و رقابتی و قابلیتهای مدیریت فناوری اطلاعات هستند.
همسویی راهبردی توجه و علاقه قابل توجهی از سوی صنعت گران، مشاوران و دانشگاهیان دریافت کرده است، اما این مفهوم هنوز در مراحل ابتدایی خود است و به نظر میرسد فاقد پایه نظری و اعتبار عملی است (لوفتمن، 2004: 99). همچنین، برخی از محققان از این منظر که تحقیقات همسویی، مکانیکی است و نمیتوان آن را به طور واقعبینانه در یک محیط کسبوکار پویا به اجرا درآورد، مخالف همسویی راهبردی هستند. البته این انتقاد با مفاهیم و استدلال‌های چارچوب قابلیتهای پویا[20] رد شده است. در چارچوب قابلیتهای پویا پیشنهاد شده است که برای اینکه کسب و کارها بتوانند با موفقیت به تغییرات مداوم در محیط کسبوکار رسیدگی کنند، نیاز به ادغام، ایجاد و پیکربندی مجدد شایستگی های داخلی و خارجی دارند (تسه[21] و همکاران، 1197: 518). چارچوب قابلیتهای پویا، همسویی را راهی در نظر می‌گیرد که از طریق آن سازمانها انعطاف‌پذیری راهبردی را حفظ میکنند و آنها را قادر میسازد به سرعت و به طور مناسب به تغییرات در محیط کسبوکار پاسخ دهند (بانکر[22]، 2011: 488).
تحقیقات متعددی در زمینه همسویی راهبردی انجام گرفته است. به عنوان نمونه، پایواسیلوا[23] (2022) در تحقیق خود اظهار کرد که همسویی راهبردی شرکتهای دولتی با اولویت های اقتصادی کشور سنگاپور برای تجارت این کشور مفید بوده است و به خصوصی سازی محتاطانه و حفظ شرکتهای دولتی قوی کمک کرده است. نتایج تحقیق دایرو[24] و همکاران (2021: 2191) حاکی از آن است که چندین مشکل مؤثر بر اجرای همسویی راهبردی فراتر از راهبردهای کسبوکار و فناوری اطلاعات مانند ارتباطات، فرهنگ شرکتی، حاکمیت، اولویتبندی منابع و رهبری مؤثر است. این مطالعه ادعا میکند که نیاز به همسوسازی و هماهنگکردن برنامهها و علایق مختلف در یک سازمان و بهبود درک ارزش همسویی راهبردی وجود دارد. چی[25] و همکاران (2020) اظهار کردند که در بازار امروز، شرکت‌هایی که در یک زنجیره تامین مشارکت میکنند، ملزم به همکاری مشترک برای پاسخگویی سریع به تقاضای بازار و مصرف‌کننده هستند و برای درک اینکه چگونه شرکتها ممکن است به طور موثر به همکاری زنجیره تامین دست یابند و همسویی راهبردی در این زمینه داشته باشند، نیاز به عقد قرارادادهای رسمی از طریق همسویی فکری و عملیاتی دارند. اولهرن[26] و همکاران (2020) با انجام یک مطالعه مروی بر نقش مدیریت منابع انسانی در همسویی راهبردی کسبوکار و فناوری اطلاعات تاکید دارند. شائو[27] (2019: 96) در پژوهشی، تاثیر رهبری و فرهنگ سازمانی را بر روی همسویی راهبردی بررسی کرد و نتایج نشان داد که سبکهای رهبری میتوانند همسویی راهبردی را تحت تأثیر قرار دهند. المجالی و دهالین[28] (2011: 1) با بررسی عوامل تأثیرگذار بر همسویی راهبردی تجاری-فناوری اطلاعات نشان دادند که رهبری، ارزشها و اعتقادات، منابع مدیریت فناوری اطلاعات، کیفیت خدمات و موفقیت در پیادهسازی فناوری اطلاعات از جمله عوامل تأثیرگذار بر همسویی راهبردی تجاری- فناوری اطلاعات هستند. تحقیقات محدودی نیز در همسویی راهبردی در سازمانهای ورزشی انجام گرفته است که میتوان به تحقیق قنبری و همکاران (1400: 129) اشاره کرد که با ارائه مدل همسویی راهبردهای استعدادیابی فدراسیونهای ورزشی ایران بر پایه مؤلفههای مدل پارادایمی، 4 عامل اصلی (مدیریت منابع مالی، مدیریت تخصصی)، 6 عامل علی (نقش رسانهها، نگاه علمی به ورزش)، 6 عامل زمینهای و بسترساز (توسعه ورزش همگانی، ایجاد مراکز استعدادیابی)، 7 عامل مداخله‌گر (ضعف مدیریت، توجه به نیازهای ورزشکاران)، 8 عامل راهبردی (ارتقای دانش مربیان، حمایت فدراسیونها)، 10 پیامد (کاهش هزینهها، توسعه پایدار ورزش) شناسایی کردند. همچنین، کین[29] و همکاران (2019: 493) با انجام پژوهشی گزارش کردند که عوامل زیربنایی در برای ایجاد همسویی در سازمانهای ورزش برای توسعه در تونگا شامل قدرت حاکمیتی درک شده ذینفعان ورزشی، همسویی در اهداف برنامه و نتایج ارزیابی، ارتباطات بینسازمانی و بینفردی و ظرفیت پایگاههای محلی و شناسایی قهرمانان توسعه هستند.
همانگونه که در تحقیقات پیشین مشاهده میگردد، اکثریت تحقیقات همسویی راهبردی بر حوزه علم سیستم اطلاعات مدیریت متمرکز شدهاند و فقر پژوهشی در سایر حوزهها به ویژه در حوزه ورزش به خوبی قابلمشاهده است. به همین جهت نیاز به انجام تحقیقات بیشتر در زمینه همسویی راهبردی در حوزه ورزش از جمله در فدراسیونهای ورزشی احساس میگردد. با وجود استقلال فدراسیونهای ورزشی، در ایران این فدراسیونها زیر نظر وزارت ورزش و جوانان فعالیت دارند؛ به طوری که بر اساس بند 13 ماده 4 اساسنامه وزارات ورزش و جوانان، یکی از وظایف وزارت ورزش و جوانان حمایت، نظارت و هماهنگسازی فعالیتهای کلیه نهادهای ورزشی اعم از کمیته ملی المپیک، کمیته ملی پارالمپیک، فدراسیونها، انجمنها، هیئتها و کمیته های ورزشی به منظور حسن اجرای وظایف است (اساسنامه وزارت ورزش و جوانان، 1399). برایناساس، راهبردهای هر کدام از فدراسیونهای ورزشی باید با راهبردهای سایر سازمانهای متناظر از جمله سایر فدراسیونهای ورزشی، وزارت ورزش و جوانان و کمیته ملی المپیک همسو باشد که به نظر میرسد درحالحاضر چنین همسویی وجود ندارد. البته براساس تعریف همسویی راهبردی، منظور این است که راهبردهای فدراسیونهای ورزشی با همدیگر سازگاری داشته باشند تا همسو با راهبردهای سطح کلان ورزش کشور در ابعاد همگانی، تربیتی، قهرمانی و حرفهای عمل نمایند. همچنین در ایران حدود 51 فدراسیون ورزشی وجود دارد که اگر همسویی راهبردی در مورد آنها برقرار گردد، ورزش ایران میتواند از مزایای آن بهرهمند گردد. در مطالعات مختلف، مزایای متعددی برای همسویی راهبردی در سازمانها از جمله: افزایش اثربخشی و کارایی (دایرو و همکاران، 2021: 2192)، برقراری تعادل بین راهبردهای سازمان و محیط داخلی و خارجی و تأثیرات چشمگیر بر عملکرد سازمان (قنیم و همکاران، 2020: 201)، تقویت سازمان در رقابت با سایر سازمانها (کیم و همکاران، 2020: 2)، افزایش بازده تجاری (ولکا[30]، 2010: 159)، افزایش بهرهوری عملیاتی، نوآوری کسبوکار و مزیت رقابتی اضافی و درمجموع بهبود عملکرد (بنبیا و مک کلوی[31]، 206: 287) و کاهش هزینهها و افزایش فروش و خدمات به مشتریان (تالون[32]، 2003) بیان شده است که فدراسیونهای ورزشی نیز میتوانند از این مزایا بهرهمند گردند. به همین جهت به دلیل فقر پژوهشی در زمینه همسویی راهبردی در سازمانهای ورزشی و همچنین اهمیت همسویی راهبردی برای آنها، در تحقیق حاضر پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران با رویکرد آیندهپژوهی شناسایی و تحلیل خواهند شد. بنابراین این تحقیق به دنبال پاسخگویی به این سوال است:
پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران با رویکرد آیندهپژوهی کدام‌اند؟
روششناسی پژوهش
این پژوهش ازنظر نوع تحقیق، کاربردی و ازنظر ماهیت بر اساس روشهای جدید علم آیندهپژوهی، از نوع پژوهشهای تحلیلی و اکتشافی و از نظر روش آمیخته (کیفی-کمی) است. برای تجزیهوتحلیل اطلاعات با بهکارگیری تکنیک پویش محیطی، تحلیل اثرات متقابل/ساختاری مورد ارزیابی قرار گرفت و از نرمافزار تخصصی آیندهپژوهی «میکمک» استفاده شده است. فرایند تحقیق حاضر به صورتی است که ابتدا یک گروه 20 نفره از اساتید برجسته حوزه ورزش با سابقه حضور در فدراسیونهای ورزشی و همچنین برخی از مدیران فدراسیونهای ورزشی منتخب (3 مدیر فدراسیون ورزشهای گروهی، 4 مدیر فدراسیون ورزشهای انفرادی که دارای تحصیلات ارشد و دکتری بودند) به‌صورت هدفمند، برای مصاحبه‌های کیفی در موضوع پژوهش انتخاب گردیدند؛ بدینصورت که در ابتدا فهرستی از مدیران فدراسیونهای ورزشی که دارای تحصیلات کارشناسی ارشد و دکتری بودند، تهیه شد و با همه آنها مکاتباتی صورت گرفت. بعد از تأییدیه برخی از مدیران و اساتید دانشگاهی، مصاحبه صورت گرفت.
جدول 1: ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکتکنندگان در مصاحبه
|
ردیف |
گروه |
تحصیلات |
ردیف |
گروه |
تحصیلات |
|
1 |
استاد |
دکتری |
11 |
استاد |
دکتری |
|
2 |
مدیر |
دکتری |
12 |
استاد |
دکتری |
|
3 |
استاد |
دکتری |
13 |
مدیر |
ارشد |
|
4 |
استاد |
دکتری |
14 |
استاد |
دکتری |
|
5 |
استاد |
دکتری |
15 |
استاد |
دکتری |
|
6 |
مدیر |
ارشد |
16 |
استاد |
دکتری |
|
7 |
استاد |
دکتری |
17 |
مدیر |
ارشد |
|
8 |
مدیر |
دکتری |
18 |
استاد |
دکتری |
|
9 |
استاد |
دکتری |
19 |
مدیر |
ارشد |
|
10 |
مدیر |
ارشد |
20 |
استاد |
دکتری |
درمجموع 3 معیار اصلی ارتباطی، راهبردی و سازمانی با 14 متغیر به عنوان عناصر ایجادکننده توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران انتخاب شدند (شکل 1). در ادامه، 14 نفر از جامعه آماری بخش قبلی، جهت انجام تحلیل اثرات متقاطع اعلام آمادگی کردند. برای تجزیهوتحلیل دادهها، ترکیبی از تحلیل اثرات متقاطع و نرمافزار میکمک استفاده شد.
تحلیل اثرات متقاطع
تحلیل اثرات متقاطع، یکی از روشهای علی و معلولی بین عوامل آیندهنگاری است که سعی دارد با روابط علی مؤثر بر یک موضوع، به سناریوهای ممکن و محتمل در آینده برای آن موضوع دست یابد (بهشتی و زالی، 1390: 41). تئودور گوردن و هلمر[33] روش تأثیرات متقابل را اولین بار در سال 1966 ابداع کردند. این روش از این سؤال ساده به دست آمد که «آیا پیشبینی آینده میتواند مبتنی بر تأثیرات احتمالی و متقابل اتفاقات آینده بر یکدیگر باشد؟» (گوردن، 1994). در تکنیک تحلیل اثرات متقاطع، رویداد‌ها، حوادث و روندها به مثابه متغیرهای مستقل در نظر گرفته شده و از طریق بررسی خروجی (دو به دو) متغیرهای مؤثر یا پیشران (در سطر و ستون) احتمالات پدیده در آینده ترسیم میگردد.
نرمافزار میکمک
نرمافزار میکمک این امکان را میدهد که با کمک گرفتن از ارتباط ماتریسی، همه مؤلفههای اصلی یک سیستم را تشریح کرد. با بررسی این ارتباط، این روش امکان آشکارسازی متغیرهای اصلی جهت ارزیابی سیستم را ارائه میدهد. میزان ارتباط، با اعداد بین عدد صفر تا سه سنجیده میشود. عدد «صفر» به منزله «بدون تأثیر»، عدد «یک» به منزله «تأثیر ضعیف»، عدد «دو» به منزله«تأثیر متوسط» و درنهایت عدد «سه» به منزله «تأثیر زیاد« و Pبه معنای اثرگذاری مستقیم و غیرمستقیم به صورت بالقوه است. بنابراین اگر تعداد متغیرهای شناساییشده n باشد، یک ماتریس n×nبه دست میآید.
شکل 1: متغیرهای توسعه همسویی راهبردی در فدراسیون های ورزشی ایران
همانگونه که در شکل 1 مشخص میباشد، سه کد محوری ارتباطی، راهبردی و سازمانی به عنوان سه عنصر اصلی ایجادکننده همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی میباشند. هر یک از کدهای محوری، خود از چند کد باز تشکیل شدهاند. در نهایت 14 کد اولیه در نظر گرفته شد.
یافتههای پژوهش
پویش محیطی و شناسایی عوامل کلیدی
از میان 20 مؤلفه اولیه، تعداد 14 مؤلفه به عنوان پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی شناسایی شدند. 14 مؤلفه کلیدی خروجی پنل، موضوع دور نخست پیمایش دلفی و تدوین پرسشنامه سنجش درجه اهمیت و درجه عدمقطعیت قرار گرفت. اهمیت و عدمقطعیت مولفههای کلیدی در جدول 2 آمده است:
جدول 2: اهمیت و عدم قطعیت مؤلفههای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی
|
ردیف |
روند |
اهمیت/عدم قطعیت |
درجه اهمیت/ درجه عدم قطعیت* |
مجموع امتیاز** |
|
1 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین کارکنان واحدهای درون سازمان |
اهمیت عدم قطعیت |
7 6 |
13 |
|
2 |
عملکردن به برنامههای تدوینشده در سطح واحد سازمانی |
اهمیت عدم قطعیت |
7 7 |
14 |
|
3 |
مشخصنمودن نیازهای موجود در واحد سازمانی برای تدوین برنامه راهبردی و ارائه گزارش به مدیران ارشد |
اهمیت عدم قطعیت |
8 4 |
12 |
|
4 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین واحدهای مختلف سازمان |
اهمیت عدم قطعیت |
8 6 |
14 |
|
5 |
تدوین برنامه راهبردی با مشارکت کارکنان |
اهمیت عدم قطعیت |
7 6 |
13 |
|
6 |
انجام تصمیمگیری غیرمتمرکز |
اهمیت عدم قطعیت |
8 7 |
15 |
|
7 |
تدوین برنامه راهبردی روشن و واضح |
اهمیت عدم قطعیت |
8 6 |
14 |
|
8 |
بومیبودن راهبردهای تدوینشده |
اهمیت عدم قطعیت |
8 6 |
14 |
|
9 |
عدمتقلید از راهبردهای تدوینشده سازمانهای دیگر |
اهمیت عدم قطعیت |
7 7 |
14 |
|
10 |
تأکید بر عملیاتیشدن راهبردها |
اهمیت عدم قطعیت |
6 7 |
13 |
|
11 |
کاهش بروکراسی |
اهمیت عدم قطعیت |
8 6 |
14 |
|
12 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر |
اهمیت عدم قطعیت |
9 7 |
16 |
|
13 |
تدوین برنامه راهبردی با تاکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط |
اهمیت عدم قطعیت |
9 6 |
15 |
|
14 |
گزارش برنامه راهبردی تدوینشده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط |
اهمیت عدم قطعیت |
8 7 |
15 |
* طیف لیکرت از 1 تا 10 (1 به معنای خیلی کم و 10 به معنای خیلی زیاد)
** نمره اهمیت + عدم قطعیت
تعیین پیشرانهای اصلی
در گام بعد و پس از شناسایی عوامل کلیدی مؤثر بر توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی، از بین 14 مؤلفه کلیدی براساس رای و نظر خبرهها، مؤلفههایی که بیشترین اثرگذاری و بیشترین عدمقطعیت را دارند، انتخاب و عدد مجموع حسابی این دو شاخص، به عنوان معیار انتخاب پیشران تعریف شد. برایناساس با اجماع پنل خبرگان، تمامی مؤلفههایی که مجموع امتیاز اهمیت و عدمقطعیت آنها، بیشتر از 15 (از مجموع کلی 20 امتیاز) شده بود، به عنوان پیشران برگزیده شدند.
برایناساس، پیشرانهای توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی عبارتاند از: انجام تصمیمگیری غیرمتمرکز، ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر، تدوین برنامه راهبردی با تأکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط و گزارش برنامه راهبردی تدوین شده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط.
البته براساس یافتههای این پرسشنامه، مؤلفههای دیگری با اهمیت یا عدمقطعیت قابلتوجه وجود دارند- مانند عملکردن به برنامههای تدوینشده در سطح واحد سازمانی، ایجاد شبکه ارتباطی در بین واحدهای مختلف سازمان، تدوین برنامه راهبردی روشن و واضح، بومیبودن راهبردهای تدوینشده، عدمتقلید از راهبردهای تدوینشده سازمانهای دیگر و کاهش بروکراسی- که در پژوهش حاضر درشمار پیشرانها لحاظ نشدند، اما اثرگذاری برجستهای در سیستم مورد مطالعه دارند.
تحلیل اثرگذاری/اثرپذیری (نرمافزار میکمک)
پس از استخراج پیشرانهای حاصل از نتایج پرسش‌نامههای سنجش اهمیت و عدمقطعیت عوامل کلیدی، در گام دوم از فرایند دلفی، از طریق پرسشنامه ماتریس تحلیل تاثیرات متقاطع، اثرگذاری و اثرپذیری هر کدام از این عوامل بر یکدیگر بررسی شد. در روش تحلیل ساختاری، تاثیر هر روند (مولفه) بر روند (مولفه)های دیگر درجهبندی میشود. برای این منظور، از ماتریسی به ابعاد 14*14 شامل 14 مولفه کلیدی شناساییشده، استفاده شد تا وضعیت هریک از آنها (از حیث تاثیرگذاری، تاثیرپذیری و روابط متقابل) در سیستم مشخص گردد (جدول 3).
جدول 3: تحلیل اولیه دادههای ماتریس و تأثیرات متقاطع در نرمافزار
|
شاخص |
ابعاد ماتریس |
تعداد تکرار |
تعداد صفر |
تعدد 1 |
تعداد 2 |
تعدد 3 |
تعداد P |
جمع |
درجه پرشدگی |
|
مقدار |
14*14 |
2 |
48 |
63 |
66 |
19 |
0 |
148 |
51/75 |
درجه پرشدگی ماتریس 51/75 درصد است که نشان میدهد عوامل انتخابشده تأثیر نسبتاً زیاد و پراکندهای بر یکدیگر داشته و درواقع سیستم از وضعیت ناپایداری برخوردار بوده است.
برایناساس، نرمافزار میکمک (برای تحلیل روابط ساختاری میان مولفههای کلیدی) پیادهسازی شد و متغیرها و شاخصهای استخراجشده با بهرهگیری از روش تحلیل تاثیرات متقابل در محیط میکمک بررسی و تحلیل گردید. همانگونه که در نقشه تاثیرات مستقیم متغیرها مشاهده میشود، 4 پیشران شناساییشده در بخش قبل، براساس خروجی نرمافزار نیز در مجموع دارای بالاترین درجه تاثیرگذاری و تاثیرپذیری شناخته شدهاند و به عنوان متغیرهای دووجهی ریسک، در قسمت بالا و سمت راست نقشه تاثیرات قرار گرفتهاند. همچنین روابط میان متغیرها (مبتنی بر تحلیل آرای خبرگی و پرسشنامه ماتریس تحلیل آثار متقاطع در نرمافزار میکمک) در نقشه تاثیرگذاری/تاثیرپذیری مستقیم میان مولفههای کلیدی به شرح شکل 2 به نمایش درآمده است:
شکل 2: نمودار پراکندگی متغیرها مستقیم و جایگاه آنها در محور تأثیرگذاری و تأثیرپذیری
شکل 3: نقشه روابط مستقیم بین متغیرها (تأثیرات بسیار ضعیف تا بسیار قوی)
جدول 4: اولویتبندی پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران
|
رتبه |
پیشران |
مقدار تأثیرگذاری |
|
1 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر |
25 |
|
2 |
تدوین برنامه راهبردی با تأکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط |
25 |
|
3 |
گزارش برنامه راهبردی تدوینشده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط |
25 |
|
4 |
انجام تصمیمگیری غیرمتمرکز |
24 |
|
5 |
عملکردن به برنامههای تدوینشده در سطح واحد سازمانی |
14 |
|
6 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین واحدهای مختلف سازمان |
14 |
|
7 |
تأکید بر عملیاتیشدن راهبردها |
12 |
|
8 |
تدوین برنامه راهبردی روشن و واضح |
12 |
|
9 |
ایجاد شبکه ارتباطی در بین کارکنان واحدهای درون سازمان |
11 |
|
10 |
مشخصنمودن نیازهای موجود در واحد سازمانی برای تدوین برنامه راهبردی و ارائه گزارش به مدیران ارشد |
11 |
|
11 |
بومیبودن راهبردهای تدوینشده |
11 |
|
12 |
عدم تقلید از راهبردهای تدوینشده سازمانهای دیگر |
11 |
|
13 |
تدوین برنامه راهبردی با مشارکت کارکنان |
9 |
|
14 |
کاهش بروکراسی |
9 |
بحث و نتیجهگیری
هدف پژوهش حاضر، شناسایی و تحلیل پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران با رویکرد آیندهپژوهی است. یافتههای تحقیق حاضر با استفاده از روشهای ترکیبی پنل خبرگان و اثرات متقاطع میکمک نشان داد که چهار پیشران کلیدی بیشترین مقدار تاثیرگذاری مستقیم را بر توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران داشتند که این پیشرانها به ترتیب شامل ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر، تدوین برنامه راهبردی با تأکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط، گزارش برنامه راهبردی تدوینشده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط و انجام تصمیمگیری غیرمتمرکز هستند.
براساس اولویتبندی انجامشده در تحقیق، ایجاد شبکه ارتباطی در بین سازمانهای مختلف مرتبط با یکدیگر مهمترین پیشران کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران است. این موضوع نشان میدهد که برای این که بتوان همسویی راهبردی را بین فدراسیون های ورزشی برقرار نمود، باید ارتباطات گسترده بین مدیران و کارکنان فدراسیونهای ورزشی مختلف شکل گیرد. واژه همسویی خود نشانگر نوعی سازگاری و تناسب است و نمیتوان نتظار داشت این همسویی بدون داشتن ارتباط شکل بگیرد. در این زمینه ارتباطات وسیله بهدستآوردن حاصل کار دیگران به شمار می‌رود و به عنوان فرآیند انتقال و دریافت اطلاعات تعریف میشود. برای اینکه فدراسیونهای ورزشی مختلف بتوانند با یکدیگر همسویی راهبردی داشته باشند، این فدراسیونها و مدیران آنها باید با یکدیگر ارتباط تنگاتنگ داشته باشند. همچنین، ارتباط بین مدیران و کارکنان و ارتباط بین کارکنان با یکدیگر نیز برای همسویی راهبردی الزامی میباشد. عدم ارتباطات و ارتباطات ناکافی و ناقص، یکی از موانع ایجاد همسویی راهبردی در سازمانها معرفی شده است؛ بهطوریکه رحیمنیا و همکاران (2009) اشاره کردند که ارتباطات ناقص و ناکافی، تأثیر منفی بر پیادهسازی راهبردها دارد و میتواند بر همسویی راهبردی تأثیرگذار باشد و نتایج تحقیق دایرو و همکاران (2021) نیز حاکی از آن است که عدم ارتباطات مناسب یکی از مشکلات مؤثر بر اجرای همسویی راهبردی است. همچنین، کین و همکاران (2019) ارتباطات بینسازمانی را به عنوان یکی از عوامل زیربنایی در ایجاد همسویی در سازمانهای ورزش برای توسعه در تونگا معرفی کردهاند. به صورت مشابه ارتباطات بین فدراسیون ها (بینسازمانی) میتواند بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی تاثیرگذار باشد. البته در کشور ما تمام فدراسیونهای ورزشی تحتنظارت وزارت ورزش و جوانان فعالیت میکنند و دفتر امور مشترک فدراسیونهای ورزشی در وزارت ورزش میتواند در برقراری ارتباط بین فدراسیونهای ورزشی برای همسویی راهبردی بین آنها نقش کلیدی ایفا کند. به همین جهت پیشنهاد میگردد برنامههای راهبردی تدوینشده فدراسیونهای ورزشی تحتنظارت دفتر امور مشترک فدراسیونهای ورزشی تدوین گردند تا با برنامه راهبردی سایر فدراسیونها همسو باشند.
دومین پیشران کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران، تدوین برنامه راهبردی با تأکید بر همسویی راهبردی بین فدراسیونهای ورزشی با سازمانهای مرتبط است. فدراسیونهای ورزشی برای اینکه بتوانند اهداف خود را پیادهسازی کنند، نیاز به تدوین برنامه راهبردی دارند. در این زمینه برنامههای راهبردی متعددی نیز در فدراسیونهای ورزشی مختلف تدوین شده است (از جمله علی‌زاده و همکاران، 1398؛ سهرابیانمقدم و همکاران، 1398؛ دبیر، 1398 و رشیدلمیر و همکاران، 1397). در وهله اول این برنامههای راهبردی توسط محققان مختلف و بدون هماهنگی و همکاری فدراسیونهای ورزشی تدوین شدهاند و غنای کافی را برای توسعه فدراسیونهای ورزشی ندارند. همچنین، اکثر این برنامههای راهبردی به صورت مجزا و بدون توجه به برنامه راهبردی فدراسیونهای ورزشی دیگر تدوین شدهاند و نتوانستهاند به خوبی در توسعه ورزش کشور تاثیرگذار باشند. اگرچه در مرحله تدوین برنامه راهبردی باید به راهبردهای دیگر سازمانهای متناظر توجه نمود تا راهبردها همسو با یکدیگر باشند، اما پیادهسازی این راهبردها نیز از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا عدم پیادهسازی یا پیادهسازی ناقص این راهبردها میتواند تأثیرگذاری یک برنامه راهبردی که درست تدوین شده است را تحت تأثیر قرار دهد و فدراسیون ورزشی موردنظر نتواند از برنامه راهبردی تدوینشده بهره کافی را ببرد. برای دستیابی برنامهها به اهداف و نتایج مدنظر، مدیران و کارکنان ملزم به اجرای دقیق راهبردهای فدراسیونهای ورزشی هستند. همچنین، برنامه راهبردی تدوینشده از سوی فدراسیونها به سازمانهای مرتبط باید گزارش داده شود تا فدراسیونهای دیگر در تدوین برنامههای راهبردی خود همسو عمل کنند و همچنین وزارت ورزش و جوانان و کمیته ملی المپیک به عنوان متولیان اصلی ورزش کشور، امکان رفع نواقص احتمالی در برنامه راهبردی تدوین شده را داشته باشند. در این زمینه پیشنهاد میگردد که برنامههای راهبردی تدوینشده فدراسیونهای ورزشی مختلف، در سایتهای فدراسیونهای مختلف و همچنین وزارت ورزش و جوانان بارگذاری شود تا عموم مردم، محققان و فدراسیونهای ورزشی دیگر نیز به این برنامهها دسترسی داشته باشند. این موضوع نهتنها میتواند به ارزیابی برنامههای راهبردی و رفع نواقص آن کمک کند، بلکه میتواند در همسویی راهبردی فدراسیونهای ورزشی از طریق الگو گرفتن از برنامههای راهبردی دیگر نقش داشته باشد.
انجام تصمیمگیری غیرمتمرکز، آخرین پیشران کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران می باشد. تصمیمگیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت انتخاب بهترین راه جهت نیل به اهداف سازمانی میباشد. بااینحال روشهای مختلفی برای تصمیمگیری ازجمله فردی، گروهی، متمرکز، غیرمتمرکز، مشارکتی، غیرمشارکتی و غیره وجود دارد که در تحقیق حاضر تصمیمگیری غیرمتمرکز برای توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران پیشنهاد شده است. در این روش تصمیمگیری، هدف اصلی این است تا مدیران عالی فدراسیونهای ورزشی، مسئولیتهای خود را به مدیران ردهپایینتر تفویض اختیار نمایند و این موضوع مدیران ردهپایینتر را قادر میسازد تا در تصمیمگیری مشارکت داشته باشند. مدیران ردهپایینتر بهدلیل اینکه با امور فنی و عملیاتی فدراسیون ورزشی درگیر هستند، در تصمیمگیریهای فدراسیون در جهت همسویی راهبردی میتوانند نقش موثری داشته باشند. همچنین، تصمیمگیری غیرمتمرکز و استفاده از مدیران ردهپایین فدراسیون در تصمیمگیری در زمینه راهبردها باعث میشود این مدیران بیشترین تلاش را نیز در پیادهسازی این راهبردها به کار گیرند. در چنین شرایطی تصمیمگیرندگان نسبت به تصمیمهای خود تعهد داشته باشند و برای موفقیت آن احساس مسئولیت کنند. البته براساس یافتههای این تحقیق، مؤلفههای دیگری با اهمیت یا عدمقطعیت قابل توجه وجود دارند که شامل عمل کردن به برنامههای تدوینشده در سطح واحد سازمانی، ایجاد شبکه ارتباطی در بین واحدهای مختلف سازمان، تدوین برنامه راهبردی روشن و واضح، بومیبودن راهبردهای تدوینشده، عدمتقلید از راهبردهای تدوینشده سازمانهای دیگر و کاهش بروکراسی هستند و در پژوهش حاضر درشمار پیشرانها لحاظ نشدند، اما اثرگذاری برجستهای در سیستم مورد مطالعه دارند. این مولفه ها در تحقیقات دیگر در زمینه همسویی راهبردی نیز مورد تاکید قرارگرفتهاند (قنبری و همکاران، 1400؛ کین و همکاران، 2019؛ المجالی و دهالین، 2011). توجه به این مولفهها نیز در کنار پیشرانهای اصلی معرفیشده، میتواند به توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی کمک نمایند.
درمجموع با توجه به یافتههای این تحقیق، به مدیران ورزش کشور توصیه میشود از پیشرانهای کلیدی توسعه همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی ایران استفاده نمایند تا فدراسیونهای ورزشی بتوانند از مزیتهای همسویی راهبردی شامل بهبود اثربخشی، کارایی، عملکرد و غیره بهرهمند گردند. متولیان فدراسیون های ورزشی کشور باید تحت نظارت وزارت ورزش و جوانان و کمیته ملی المپیک، برنامههای راهبردی قدراسیون تحت نظر خود را با تاکید بر همسویی راهبردی و تصمیمگیری غیرمتمرکز تدوین نمایند و در هنگام تدوین و اجرای راهبردها باید ارتباطات کافی را با یکدیگر داشته باشند و در نهایت پس از تدوین برنامه راهبردی به سایر سازمانهای مرتبط گزارش داده شود. استفاده از از ظرفیتهای بالقوه دفتر امور مشترک فدراسیونهای ورزشی برای نظارت بر برنامههای راهبردی فدراسیونهای ورزشی مختلف در جهت همسویی راهبردی میتواند به‌عنوان یک راهکار کاربردی برای اجرای این پیشران های کلیدی مدنظطر قرار گیرد. با اجرای این پیشران های کلیدی، ورزش ایران میتواند در آینده از مزایای همسویی راهبردی بهرهمند گردد. درنهایت باتوجه به اینکه در این مطالعه برخی از اعضای پنل خبرگان ادعا داشتند که در این تحقیق به صورت کلی به پیشرانهای کلیدی همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی پرداخته شده است و ممکن است برنامه راهبردی فدراسیونهای ورزشی مختلف دارای چارچوب متفاوت و راهبردهای غیرمشترک باشند. به محققان دیگر پیشنهاد میشود که پژوهشهایی را طراحی نمایند که پیشرانهای کلیدی همسویی راهبردی در فدراسیونهای ورزشی را به صورت دقیق‌تر در زمینههای راهبردهای حوزه ورزش بانوان، فن آوری اطلاعات، مولفه های ورزشی (همگانی، قهرمانی و حرفه ای) و غیره مورد بررسی قرار دهند.
منابع
- اساسنامه وزارت ورزش و جوانان. (1399). «قانون اهداف، وظایف و اختیارات وزارت ورزش و جوانان». صص 1-12.
- بهشتی، محمدباقر و زالی، نادر. (1390). «شناسایی عوامل کلیدی توسعه منطقه‌‌ای با رویکرد برنامه ریزی بر پایه سناریو(مطالعه موردی: استان آذربایجان شرقی)». برنامهریزی و آمایش فضا. شماره 69، صص 41-63.
- حسینی، محمد؛ جعفری، ساره و جلالی، صادق. (1400). «بررسی ارتباط عملکرد شغلی و مسئولیت‌پذیری اجتماعی با ادراک از خلاقیت مدیران فدراسیونهای ورزشی منتخب». رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری. شماره 78، صص 40-57.
- دبیر، علیرضا. (1398). «تدوین راهبردها و برنامههای عملیاتی فدراسیون موتورسواری و اتومبیلرانی جمهوری اسلامی ایران». پژوهشهای معاصر در مدیریت ورزشی. شماره 17، صص 161-139.
- رشیدلمیر، امین؛ دهقان قهفرخی، امین و طیبی، بهمن. (1397). «تدوین برنامه راهبردی فدراسیون ملی ورزشهای زورخانهای». پژوهشهای فیزیولوژی و مدیریت در ورزش. دوره 10، شماره 3، صص 155-139.
- سهرابیان مقدم، علیرضا؛ صابونچی، رضا و شعبانی، عباس. (1398). «برنامههای راهبردی فدراسیون قایقرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران». مطالعات مدیریت ورزشی. شماره 57، صص 159-176.
- علی‌زاده، محمود؛ اکبری یزدی، حسین و الهی، علیرضا. (1398). «تدوین برنامه راهبردی فدراسیون ورزشی تنیس روی میز ایران با استفاده از رویکرد A’ WOT». مطالعات راهبردی ورزش و جوانان. شماره 45، صص 241-260.
- عیدی، حسین؛ رمضانی‌نژاد، رحیم؛ یوسفی، بهرام؛ سجادی، سیئنصرالله و ملک اخلاق، اسماعیل. (1390). «طراحی مدل اثربخشی سازمانی فدراسیونهای ورزشی جمهوری اسلامی ایران بر اساس رویکرد ارزش‌های رقابتی». پژوهش‌نامه مدیریت ورزشی و رفتارحرکتی. شماره 14، صص 15-30.
- قنبری، عسگر؛ خوروش، مجید و عسکری، احمدرضا. (1400). «ارائه مدل کیفی همسویی راهبردهای استعدادیابی فدراسیونهای ورزشی ایران». کارافرین. شماره 18، صص 129-147.
- Almajali, D.A., Dahalin, Z.M. (2011). “Factors influencing IT-Business Strategic Alignment and Sustainable Competitive Advantage: A Structural Equation Modelling Approach”. Communications of the IBIMA. Vol. 2011, Article ID 261315.
- Banker, R.D., Hu, N., Pavlou, P.A., Luftman, J. (2011). “CIO reporting structure, strategic positioning and firm performance”. MIS Quart, 2: 487–504.
- Benbya, H., McKelvey, B. (2006). “Using coevolutionary and complexity theories to improve IS alignment: a multi-level approach”. Journal of Information Technology, 21(4): 284–298.
- Chi, M., Huang, R., George, J.F. (2020). “Collaboration in demand-driven supply chain: Based on a perspective of governance and IT-business strategic alignment”. International Journal of Information Management, 52: 102062. DOI: 1016/j.ijinfomgt.2019.102062.
- Dairo, M., Adekola, J., Apostolopoulos, C., Tsaramirsis, G. (2021). “Benchmarking strategic alignment of business and IT strategies: opportunities, risks, challenges and solutions”. International Journal of Information Technology, 13: 2191–2197.
- Ghonim, M.A., Khashaba, N.M., Al-Najaar, H.M., Khashan, M.A. (2020). “Strategic alignment and its impact on decision effectiveness: a comprehensive model”. International Journal of Emerging Markets., 17(1):198-218.
- Gordon, T. (1994). “Trend Impact Analysis”. Futures Research Methodology.https://www.foresight.pl/assets/downloads/publications/Gordon1994-Trendimpact.pdf.
- Henderson, J.C., Venkatraman, N. (1993). “Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations”. IBM System Journal, 32(1): 4–16.
- Hicks, K. (2016). “Construct validation of strategic alignment in learning and talent development”. Performance Improvement Quarterly, 28(4):71-89.
- Jami Pour, M., Matin, H.Z., Yazdani, H.R., Kouchak Zadeh, Z. (2019). “A comprehensive investigation of the critical factors influencing knowledge management strategic alignment”. Knowledge Management & E-Learning, 11(2): 215–232.
- Keane, L., Negin, J., Latu, N., Reece, L., Bauman, A., Richards, J. (2019). “Governance, communication, capacity, champions and ‘alignment’: factors underpinning the integration of sport-for-development within national development priorities in Tonga”. Sport in Society, 24(4): 493-514.
- Kim, J., Kim, H., Kwon, H. (2020). “The Impact of Employees’ Perceptions of Strategic Alignment on Sustainability: An Empirical Investigation of Korean Firms”. Sustainability, 12(10): 1-23.
- Luftman, J. (2004). “Assessing business-IT alignment maturity”. In Strategies for information technology governance (pp. 99–128). Igi Global.
- McKeen, J.D., Smith, H. (2003). “Making IT happen; critical issues in IT management”. Wiley, Chichester.
- Oehlhorn, C.E., Maier, C., Sven, L., Tim, W. (2020). “Human resource management and its impact on strategic business-IT alignment: A literature review and avenues for future research”. The Journal of Strategic Information Systems, 29(4): 101641. DOI:1016/j.jsis.2020.101641 .
- Paiva-Silva, J. (2020). “Understanding the Singaporean approach to state ownership: 'commercially viable strategic alignment' in historical perspective”. Structural Change and Economic Dynamics, https://doi.org/10.1016/j.strueco.2021.10.014.
- Rahimnia, F., Polychronakis, Y., Sharp, J.M. (2009). “A conceptual Framework of impeders to Strategy Implementation from An Exploratory Case Study in an Iranian university”. Education Business and Society, 2(4): 246-261.
- Singh, N., Hu, C. (2008). “Understanding strategic alignment for destination marketing and the 2004 Athens Olympic Games: Implications from extracted tacit knowledge”. Tourism Management, 29: 929–939.
- Shao, Z. (2019). “Interaction effect of strategic leadership behaviors and organizational culture on IS-Business strategic alignment and Enterprise Systems assimilation”. International Journal of Information Management, 44: 96-108.
- Tallon, P.P. (2003). “The alignment paradox”. CIO Insight. https://www.cioinsight.com/news-trends/paul-tallon-the-alignment-paradox/.
- Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strateg Manag J, 18(7): 509–533.
- Velcu, O. (2010). “Strategic alignment of ERP implementation stages: an empirical investigation”. Inf Manag, 47(3): 158–166.
)