Document Type : Original Article
Authors
1 PhD Student Department of Sports Management, Gorgan Branch, Islamic Azad University , Gorgan, Iran
2 Assistant Professor Department of Sports Management, Gorgan Branch, Islamic Azad University , Gorgan, Iran
3 Professor, Department of Sports Management, Gorgan Branch, Islamic Azad University , Gorgan, Iran
Abstract
The purpose of this study is to provide a model for empowering young sports club managers in the field of conflict management. The research method is applied in terms of purpose and qualitative in terms of approach and the theme analysis has been used. To conduct the field interview, the research participants included selected professors familiar with managerial empowerment and conflict management, and some selected sports club managers (24 people). The sampling method was purposeful. Data were analyzed using continuous comparison method using MaxiCode Pro software. The results of content analysis showed that 3 comprehensive themes of individual, organizational and macro factors, 7 organizing themes (personality traits, communication, demographic characteristics, trustees, and management, cultural and educational) and 26 basic themes as There are factors affecting the empowerment of young sports club managers in the field of conflict management. Also, by examining the frequencies of each of the organizing themes, it was found that the organizing theme of personality traits is more frequent than the other themes. Also, among the pervasive themes, the theme of individual factors is more frequent.
Keywords
ارائة مدل توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض
ابوالحسن ثامری ندافی[1]
محمد علی نودهی[2]
زین العابدین فلاح[3]
طاهر بهلکه[4]
10.22034/ssys.2022.2402.2729
تاریخ دریافت مقاله: 27/03/1401
تاریخ پذیرش مقاله: 25/05/1401
مقدمه
در سالهای اخیر، توجه به نیازهای مشتریان و پاسخگویی به خواستههای آنان چه در بخش تولید و چه در بخش خدمات، به یکی از اصلیترین و ضروریترین وظایف و اهداف سازمانها تبدیلشده است. بهبود استاندارد زندگی مردم و افزایش درآمد نیروی محرکهای برای توسعة صنعت ورزش است و همچنین موفقیت سازمانهای ورزشی آینده درگرو برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان است و این امر مستلزم ارائه خدمات مناسب و باکیفیت در اماکن ورزشی است. در این راستا بسیاری از پژوهشها همچون تات[5] و همکاران (2021)، کورنیاوان[6] و همکاران (2021)، لی[7] و همکاران (2021) و سیزرلیوگولاری[8] و همکاران (2021) کیفیت خدمات را بهعنوان مهمترین عامل در انتخاب و وفاداری مشتریان به اماکن ورزشی معرفی نمودهاند. این در حالی است که ابراهیم[9] و همکاران (2020) گزارش کرد که تعداد زیادی از افرادی که شروع به فعالیت بدنی و ورزش میکنند، در دورۀ کوتاهی مأیوس و دلزده میشوند و کیفیت خدمات ارائهشده، نظر آنان را جلب نمیکند و همچنین، هیونگ[10] همکاران (2021) گزارش کردند که بهطور میانگین، تأسیسات ورزشی در آمریکا در هرسال، 40 درصد از کل مشتریان جدید خود را از دست میدهند؛ ازاینرو، با شدت گرفتن رقابت بین عرضهکنندگان خدمات ورزشی، شناخت انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات و عوامل مؤثر بر آن، به مدیران اماکن اجازه میدهد تا راهبردهای جدیدی را برای جذب مشتری بیشتر بهکارگیرند. در این راستا، انتظارات عبارت است از توقعات و اعتقاداتی دربارۀ ارائة خدمات که بهعنوان استانداردهایی بهمنظور قضاوت عملکرد به کار گرفته میشوند. در طرف مقابل اماکن ورزشی در تحلیل و بهکارگیری پیشنهادات و انتظارات مشتریان با تعارضاتی بین انواع دیدگاهها و همچنین دستورالعملها و بخشنامههای سازمانی روبرو هستند که این عوامل چالشهایی را برای آنان پدید میآورد (گافار[11]، 2020: 28). باشگاههای ورزشی دارای شیوههای ارتباطی، اهداف و چشماندازها، دیدگاههای سیاسی و مذهبی و نیز پیشزمینههای فرهنگی متفاوتی هستند (همفیل[12]، 2018: 77). در جوامع مختلف وجود اینگونه تفاوتها، منجر به ایجاد تعارضها و چالشهایی میشود و ازاینرو بررسی راهبردهای کاهش تعارضات لازم به نظر میرسد. از سویی ساختار حاکم بر سازمانهای متولی ورزش و سلسلهمراتب سازمانی، وجود نظام اداری خشک و انعطافناپذیر، اهداف ناسازگار، ارتباطات و هماهنگی اماکن ورزشی را با سازمانهای ورزشی مستعد انواع تعارض و تنش و ناسازگاری نموده است. بااینحال تعارض بهعنوان جزئی اجتنابناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد میشود که اغلب به علت ویژگیهای سازمانی پدید میآید (تشوکودو[13] و همکاران، 2021: 51). از سویی تعارض، اختلاف در مسیر رسیدن به هدفهای سازمان است و وجود آن در سازمان اجتنابناپذیر بوده و لزوما برای سازمان مضر نیست. تعارض میتواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد (سانگ و چوی[14]، 2021: 1125) و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود (هوانگ[15]، 2021: 1222)؛ بنابراین توانایی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیران است که مدیران امروز نیازمند آن هستند. از سویی سازمانهایی که دارای تعارض غیر سازنده (غیر کارکردی) باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی میشوند. درحالیکه سازمانها با تعارض سازنده (کارکردی) عوامل مثبت و مؤثری را برای ترغیب و رشد خلاقیت و نوآوری در سازمان خود به وجود میآورند. بیشک مدیران نقش تعیینکنندهای را در افزایش اثربخشی سازمانها بر عهدهدارند و در این میان مدیریت تعارض از اهمیت بسزایی برخوردار است.
بلیک و موتون (1964) نخستین کسانی بودند که یک طرح مفهومی از واکنشهای مدیران در مقابل تعارض را ارائه کردند. به نظر آنان، مدیریت تعارض جـزء لازم و مکمل سبک کلی مدیریت به شمار میرود، بنابراین، آنها شیوههای حل تعارض را موردبررسی قرار داده و درنهایت مطابق با سبکهای پنجگانه مدیریت موفق به شناسایی پنج سـبک راهبـرد مهـم و اساسـی مـدیران برای مقابله با تعارض شدند که مبنای تحقیقات پژوهشگران بعدی قرار میگیرد و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ماییتی[16] و همکاران، 2021). درواقع، استراتژیها و سبکهای مدیریت تعارض، همان پاسخ افراد نسبت بـه موقعیتهای تعارض است که این پاسخها درعینحال که استمرار دارد، احتمال دارد در موقعیتهای مختلف تغییر کنند. براین اساس، یکی از مهمترین عوامل مؤثر و سـازنده بـودن مـدیریت تعارض بین افراد، سبک مدیریت (استراتژی) تعارض است کـه افـراد بـرای حـل تعـارض اسـتفاده میکنند.
توماس (1976) بر اساس دو عامل (خواستههای خود و دیگران) که بلیک و موتـون (1964) ارائه دادهاند، پـنج سـبک مـدیریت تعـارض ارائـه کردهاند کـه عبارتاند از همکـاری، مصـالحه، اجتناب، سازش و رقابت (مکونای[17]، 2022). کـه بـراین اساس، پوتنـام و ویلسـون در پژوهش میدانی خود این پنج سبک را در سه راهبرد تعارض قرار دادهاند که عبارتاند از:
- راهبرد عدم مقابله؛ شامل شیوههای اجتناب و سازش (انعطافپذیری)
- راهبرد راهحل گرایی: شامل شیوههای مصالحه و همکاری (تشریکمساعی)
- راهبرد کنترل: که شـامل شـیوه رقابـت اسـت.
نکتة اساسی این است که اطـلاع از پیامدهای راهبردهـای مختلف مـدیریت تعـارض بـرای انتخاب مناسبترین راهبرد بسـیار مهـم اسـت. راهبـرد انتخـابی بـرای مـدیریت تعـارض میتواند تخریبکننده یا سازنده باشد. مطلوبترین شیوه مدیریت تعارض این است که هر دو طرف درگیر در تعارض برنده باشند؛ این حالت از طریق مصالحه و همکاری میسر میگردد (تامونودیپیریتی[18]، 2022).
بااینحال و بهطورکلی، اماکن ورزشی بهعنوان بازوی عملیاتی ورزش کشور پذیرای خیل عظیم مشتریان با گرایشات مذهبی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی درگروههای سنی و جنسی متفاوت هستند (خنیفر و همکاران، 1400) و پذیرش و تحلیل انتظارات آنان فرایندی بسیار پیچیده و چالشبرانگیز است و از طرفی سازمانهای ورزشی ناظر بر اماکن ورزشی درخواست و انتظاراتی دارند که بیشتر به سمت محافظهکاری سازمانی سوگیری دارد تا نیازها و انتظارات باشگاههای ورزشی(ربانی و همکاران، 2021). لذا مدیران و مسئولین اماکن ورزشی معمولاً در فضایی چالشبرانگیز و فرسایشی قرار دارند و زمان زیادی برای کاهش تعارضات صرف میکنند. در عین حال این چالش ها برای مدیران جوان و کم تجربه بسیار دشوار و طاقت فرسا است و بر أساس پژوهش های ریاژخان[19] و همکاران(2022) و ان جی [20]و همکاران(2022) این مدیران بسیار زود دچار تحلیل رفتگی، کاهش انگیزه شغلی و تمایل به ترک شغل می شود. مدیر تازهکار فردی است که سال اول تا سوم مدیریت خود در را سپری میکند(السبری و بیشاپ، 2006). برای بسیاری از مدیران تازهکار این سه سال تنش زا ترین دوره شغلی آنها محسوب می شود(کوئتو[21]، 2022). این تنش ها می تواند منجر به آن شود که مدیر حتی گذشتة آموزشی خود را مورد تردید قرار داده و احساس بیکفایتی کند، با توجه به پیچیدگی نقش مدیران امروزی، بسیار ساده میتوان پذیرفت که چرا مدیران تازه کار، اغلب احساس بیکفایتی میکنند. امروزه مدیریت شغلی ساده نیست و برای اینکه موفقیت در آن تضمین شود، به چیزی بیش از یک مدرک پیشرفته نیاز دارد. مدیرتازه کار در چنین فضایی، عمر مدیریتی خود را آغاز می کند. در ابتدا همه چیز آرام به نظر میرسد؛ به ویژه که همکاران و کارمندان هم معمولا به مدیر تازه کار کمک خواهند کرد تا شروع خوبی داشته باشد، اما با گذشت زمان، کارمندان و ... درگیر شغل خود شده و به مسئولیت های روزانه خود مشغول می شوند. در نتیجه مدیر تازه کار تنها می ماند و متوجه می شود که مباحث زیادی در مورد مدیر بودن وجود دارد که در دوره تحصیل به او تدریس نشده است. ادبیات پژوهشی موجود مشکلاتی را برای یک مدیر تازهکار برشمرده است و طبق پژوهشهای انجامشده، به طورکلی مدیران در سازمانها و تشکیلات اداری، در طول روز با 100 واقعة متفاوت و 400 برخورد و تعامل روبه رو میشوند(فانی و همکاران، 2019). با این حال ناامیدی، عدم موفقیت(جاهدی و همکاران، 2020)، عدم آمادگی برای وظایف و مسائل جاری(ویرا[22]، 2019) و عدم توانایی در حل تعارضات شغلی(کوئتو[23]، 2022) از مهمترین چالش های مدیران جوان به شمار می آید.
نبود تحقیقات جامع در خصوص توانمندسازی مدیران جوان سبب گردیده است تا امروزه تلاشهای گستردهای در جهت جلوگیری از کاهش فشارهای شغلی و تحلیل رفتگی آنان ایجاد نگردد. این در حالی است که یکی از مسائل مهم در جهت شکلگیری فشارهای شغلی در محیط کار، تعارضات میباشد و به نظر میرسد که خلا تحقیقاتی در خصوص راهکارهای توانمندسازی مدیران جوان در زمینه مدیریت تعارض سبب گردیده است تا امروزه دغدغه علمی و عملی در خصوص توانمندسازی مدیران جوان ایجاد نگردد. از منظر علمی این خلا منجر به نبود شواهد علمی در این خصوص شده است که این فقدان شواهد علمی منجر به افزایش ابهامات در این خصوص شده است. همچنین از منظر عملی نیز این خلا تحقیقاتی سبب گردیده است تا امروزه راهکارهای علمی در جهت توسعه برنامه های توانمندسازی به ویژه در خصوص مدیریت تعارض متناسب با نیازها و شرایط موجود محیطی در دست نباشد. با اینحال وجود محیطی آرام توام با سلامت سازمانی از ضروریات اماکن ورزشی اثربخش است و لذا تلاش در شناسایی منابع تعارض و راهبردهای عملیاتی برونرفت از آن و توانمندسازی مدیران در این زمینه منجر به اتخاذ شیوههای مناسب در مدیریت تعارض در اماکن ورزشی میگردد. لذا هدف از پژوهش حاضر توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض است.
روششناسی
این مطالعه از نوع پژوهشهای کیفی است. هدف این پژوهش توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض است. روش پژوهش ازنظر هدف، کاربردی و ازنظر رویکرد، کیفی است و از روش تحلیل تم و انجام تحلیل مضمون استفادهشده است. در این پژوهش، از مصاحبه اکتشافی بهمنظور شناسایی عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض استفاده شد. برای انجام مصاحبه میدانی، مشارکتکنندگان پژوهش در خصوص توانمندسازی مدیران و مدیریت تعارض دانش کافی داشتند که شامل اعضای هیئتعلمی رشته مدیریت ورزشی بودند. همچنین از مدیران باشگاههای ورزشی در هر دو گروه جوان (کمتر از 35 سال) و میانسال (35 تا 60 سال) استفاده شد. چراکه مدیران میانسال، به دلیل عبور از دوران جوانی، میتوانند درک مناسبتری از توانمندسازی مدیران، چرایی توانمندی، راهکارهای توانمندی و ... داشته باشند. روش نمونهگیری بهصورت هدفمند از نوع معیاری تا رسیدن به اشباع نظری بود. تعداد نمونهها شامل 24 نفر بود. قبل از انجام دادن مصاحبه، به همراه سؤالات مصاحبه، نامهای با امضای پژوهشگر مبنی بر تعهد اخلاقی در نگهداری مفاد مصاحبه و مشخصات مشارکتکنندگان و انتشار نکردن آن ارسال شد. همچنین، بااطلاع مشارکتکنندگان تمام مصاحبهها ضبط و برای استخراج نکات کلیدی بررسی شد. پس از اعلام موافقت، مصاحبهها بهصورت حضوری و در برخی موارد به دلیل مسافت زیاد (در گروه اساتید) بهصورت تلفنی برگزار شد. در مصاحبههای انجامشده، پاسخگویان به سؤال موردنظر در مورد ارائه مؤلفه یا شاخص جدید و یا تأیید مؤلفهها و شاخصهای گردآوریشده ابرازنظر کردند. پس از مصاحبه و جمعآوری دادههای کیفی، بـرای تحلیل آنها از تحلیل مضمون استفاده شد.
برای بررسی روایی، یافتههای پژوهش را برای مشارکتکنندگان ارائه و متن مصاحبه توسط آنها مطالعه و دیدگاههای آنها اعمالشده است. با توجه به دیدگاههای گل افشانی (2003)، جانسون (1997) و پاتون (2002) از سه روش کثرتگرایی شامل کثرتگرایی در شیوه (بازآزمون روش کار)، کثرتگرایی در پژوهشگر (آزمون قابلیت اطمینان بین شناسهگذاران) و کثرتگرایی مشارکتکننده (استفاده از مصاحبهشوندگان جدید برای آزمون قابلیت اطمینان الگو) برای تأیید اعتبار پژوهش بهره گرفتهشده است. منظور از کثرتگرایی در مشارکتکننده این است که چنانچه فرایند پژوهشی و تفاهمنامه پژوهش بهصورت کامل برای یک دسته از افراد جدید و با ویژگیهای مشابه تکرار شود، باید نتایج مشابهی به دست آید. تفاهمنامه مصاحبه و تجزیهوتحلیل دادهها بهصورت کامل برای سه نفر مصاحبهشوندگان جدید مورداستفاده قرار گرفت. برای محاسبه درصد اعتبار بازآزمون پژوهش بین مصاحبهشوندگان جدید شناسههای مشخصشده دو آزمون باهم مقایسه شد. در هرکدام از بخشهای پژوهش (پژوهش اصلی و پژوهش اعتبارسنجی) شناسههایی که در دو فاصله زمانی باهم مشابه است، با عنوان «توافق» و شناسههای غیرمشابه با عنوان «عدم توافق» مشخص میشود.
جدول 1. محاسبه پایایی بازآزمون پژوهش (کثرتگرایی در مصاحبه)
|
تعداد کل شناسهها (کدها) |
تعداد توافقات |
تعداد عدم توافقات |
پایایی باز آزمون (درصد) |
|
88 |
40 |
8 |
9/90 |
منبع: نتایج مطالعه
جدول 1 نشان میدهد که تعداد کل کدها در دو مرحله پژوهش برابر با 88، تعداد توافقات بین کدها برابر 40 و تعداد عدم توافقات برابر 8 است. با استفاده از فرمول 1، درصد اعتبار روش کثرتگرایی در مصاحبهشونده برابر 9/90 درصد میباشد. با توجه به این موضوع که این میزان پایایی بیشتر از 60 درصد است. مصاحبهشوندگان از اعتبار مناسبی برخوردار هستند و روش انتخاب مصاحبهشوندگان نیز مورد تأیید قرار میگیرد.
فرمول 1. روش محاسبه درصد پایایی بازآزمون
جدول 2. محاسبه پایایی بازآزمون (کثرتگرایی در شیوه)
|
ردیف |
تعداد کل کدها |
تعداد توافقات |
تعداد عدم توافقات |
پایایی بازآزمون (درصد) |
|
1 |
50 |
23 |
4 |
92 |
|
2 |
48 |
21 |
6 |
5/87 |
|
3 |
32 |
15 |
2 |
7/93 |
|
جمع |
130 |
59 |
12 |
8/90 |
منبع: نتایج مطالعه
همانگونه که در جدول 2 مشاهده میگردد، تعداد کل کدها در دو فاصله زمانی 15 روزه، برابر 130، تعداد کل توافقات بین کدها در این دو زمان برابر 59 و تعداد عدم توافقات در این دو فاصله زمانی برابر 12 میباشد. پایایی بازآزمون مصاحبهها درروش کثرتگرایی در شیوه با استفاده از فرمول ذکرشده، 8/90 درصد میباشد که با توجه به این موضوع که بالاتر از 60 درصد است، قابلیت اعتماد کدگذاریها مورد تأیید است.
جدول 3. محاسبه پایایی بین دو شناسهگر (کدگذار)
|
ردیف |
تعداد کل کدها |
تعداد توافقات |
تعداد عدم توافقات |
پایایی بازآزمون (درصد) |
|
1 |
44 |
19 |
6 |
4/86 |
|
2 |
36 |
16 |
4 |
9/88 |
|
3 |
51 |
23 |
5 |
2/90 |
|
جمع |
131 |
58 |
15 |
5/88 |
منبع: نتایج مطالعه
همانگونه که در جدول 3 مشاهده میگردد، تعداد کل کدهای به ثبت رسیده توسط پژوهشگر و همکار برابر 131، تعداد کد توافقات بین کدها برابر 58 و تعداد عدم توافقات برابر 15 میباشد. با استفاده از فرمول ذکرشده، پایایی بین کدگذاران برای مصاحبههای این پژوهش برابر 5/88 درصد میباشد. با توجه به این موضوع که بالاتر از 60 درصد است، قابلیت اعتماد کدگذاریها مورد تأیید است.
با استفاده از نرمافزار مکسکیودیای نسخه پرو، تحلیل مضمون، بهمنظور طراحی مدل پژوهش انجام شد.
یافتههای پژوهش
تحلیل وضعیت جمعیت شناختی
جدول 4. ویژگیهای جمعیت شناختی نمونههای پژوهش
|
گد مصاحبه شوندگان |
جنسیت |
سن |
مدرک تحصیلی |
سابقه شغلی |
گروههای نمونه |
|
1 |
مرد |
42 |
دکتری |
11 |
اساتید |
|
2 |
مرد |
30 |
کارشناسی |
7 |
مدیران جوان |
|
3 |
مرد |
32 |
دکتری |
8 |
اساتید |
|
4 |
مرد |
53 |
دکتری |
24 |
اساتید |
|
5 |
مرد |
59 |
کارشناسی ارشد |
25 |
مدیران میانسال |
|
6 |
زن |
43 |
دکتری |
16 |
مدیران میانسال |
|
7 |
مرد |
52 |
کارشناسی |
26 |
مدیران جوان |
|
8 |
مرد |
48 |
کارشناسی |
25 |
مدیران میانسال |
|
9 |
مرد |
40 |
دکتری |
18 |
اساتید |
|
10 |
مرد |
30 |
کارشناسی |
4 |
مدیران جوان |
|
11 |
زن |
43 |
دکتری |
12 |
اساتید |
|
12 |
مرد |
46 |
دکتری |
26 |
مدیران میانسال |
|
13 |
مرد |
34 |
کارشناسی |
11 |
مدیران جوان |
|
14 |
مرد |
35 |
دکتری |
11 |
اساتید |
|
15 |
مرد |
61 |
کارشناسی ارشد |
28 |
مدیران میانسال |
|
16 |
مرد |
30 |
کارشناسی |
4 |
مدیران جوان |
|
17 |
مرد |
32 |
کارشناسی ارشد |
5 |
مدیران جوان |
|
18 |
مرد |
34 |
کارشناسی |
3 |
مدیران جوان |
|
19 |
مرد |
29 |
کارشناسی ارشد |
2 |
مدیران جوان |
|
20 |
مرد |
62 |
دکتری |
31 |
اساتید |
|
21 |
زن |
61 |
دکتری |
32 |
اساتید |
|
22 |
مرد |
31 |
کارشناسی ارشد |
6 |
مدیران جوان |
|
23 |
مرد |
34 |
دکتری |
11 |
مدیران جوان |
|
24 |
مرد |
63 |
کارشناسی |
35 |
مدیران میانسال |
نتایج توصیفی پژوهش نشان داد که بیشتر نمونهها مرد (5/87 درصد) بودند؛ بیشترین سابقه شغلی مربوط به بیش از 25 سال بود (537 درصد)، بیشترین گروه سنی مربوط به کمتر از 35 سال (8/45 درصد) و بیشتر گروههای نمونه مربوط به مدیران جوان (5/37 درصد) بود.
بهمنظور تحلیل دادههای حاصل از مصاحبه، متن مصاحبه روی کاغذ ثبت شد و سپس بهمنظور شناسایی مفاهیم، تحلیل مضمون صورت گرفت. بعدازاینکه مفاهیم شناسایی شدند برای دستیابی به مؤلفهها، کدگذاری محوری صورت گرفت که نتایج آن در جدول شماره 5 ارائهشده است.
جدول 5. تحلیل مضمون مصاحبههای انجامشده
|
ردیف |
نمونه نقلقول |
مضامین پایه |
فراوانی |
مضامین سازماندهنده |
مضامین فراگیر |
|
1. |
مدیر برونگرا بهتر از مدیر درونگرا می تواند موفق باشد. |
برونگرا یا درونگرا بودن مدیر |
3 |
ویژگیهای شخصیتی (21) |
عوامل فردی (57) |
|
2. |
مدیر باشگاه ورزشی باید بداند چه اخلاقی دارد، چه ویژگیهای فردی دارد تا ببیند اگر مناسب این شغل است، وارد این شغل بشود. |
شناخت ویژگیهای شخصیتی خود |
4 |
||
|
3. |
ریسکپذیری خیلی مهم است. تا زمانی که مدیر قدرت ریسکپذیری را نداشته باشد، نمیتواند در مدیریت تعارض، توانمند بشود. |
ریسکپذیری |
3 |
||
|
4. |
مدیران منعطف، در تعارضات بهتر عمل میکنند. |
انعطافپذیری |
3 |
||
|
5. |
لازمه بهبود مدیریت تعارض، داشتن اخلاق حسنه است. |
خوشرو و خوشاخلاق بودن |
5 |
||
|
6. |
مدیر باید آمادگی تغییر برای بهتر شدن اوضاعش را داشته باشد |
آمادگی برای تغییر |
3 |
||
|
7. |
مدیریت تعارض، مبتنی بر ارتباطات است. اینکه ما بتوانیم مدیران را در برقراری ارتباط مؤثر توانمند کنیم، یعنی مدیریت تعارض صحیحی انجام میشود. |
توانایی برقراری ارتباط با گروههای مختلف |
8 |
ارتباطی (19) |
|
|
8. |
مدیران باید به برقراری ارتباط با دیگران علاقمند باشند. |
میزان علاقهمندی به برقراری ارتباط با دیگران |
5 |
||
|
9. |
الفبای برقراری ارتباط این است که مدیر شنونده خوبی باشد. بیشتر از اینکه حرف بزند، باید خوب گوش کند که خود نیاز به کسب مهارت است |
شنونده خوب بودن |
6 |
||
|
10. |
مدیران تحصیلکرده، عملکرد بهتری در رفع تعارضات دارند. |
سطح تحصیلات |
6 |
ویژگیهای جمعیت شناختی (17) |
|
|
11. |
جنسیت مدیران میتواند تأثیرگذار باشد. مدیران زن، علاقه بیشتری به یادگیری و توانمندسازی دارند. |
جنسیت |
3 |
||
|
12. |
اگر مدیر باشگاه ورزشی، تحصیلات تربیتبدنی داشته باشد، عملکرد بهتری دارد. |
تحصیلات مرتبط باتربیت بدنی |
5 |
||
|
13. |
مدیر باشگاهی که در زمینه رشته تحت مدیریتش، متخصص و حرفهای باشد، سطح نفوذ بالاتری دارد و در تعارضات نقش پررنگی دارد. |
سطح ورزشکاری |
3 |
||
|
14. |
باید متولیان توانمندسازی مدیران باشگاههای ورزشی مشخص باشد. |
مشخص بودن متولی توانمندسازی مدیران باشگاه |
4 |
متولیان (10) |
سازمانی (24) |
|
15. |
اینکه چه کسی مسئول است و چه وظایفی دارد خیلی مهم است. |
مشخص بودن وظایف متولیان |
3 |
||
|
16. |
مدیران باشگاهها باید از مدیران مافوق خود باخبر باشند. |
معرفی متولیان به مدیران باشگاهها |
3 |
||
|
17. |
با تدوین برنامههای مختلف کوتاهمدت وبلند مدت، میتوان به اهداف یعنی توانمندسازی مدیران جوان دستیافت. |
تدوین برنامه کوتاهمدت برای بهبود توانمندسازی مدیران |
3 |
مدیریتی (14) |
|
|
18. |
برنامه استراتژیک یک برنامه جامع است که مسیر دستیابی به اهداف را مشخص میکند. |
تدوین برنامه بلندمدت و استراتژیک |
3 |
||
|
19. |
جز به جز برنامه استراتژیک با برنامههای عملیاتی باید مشخص شود. |
تدوین برنامههای عملیاتی |
4 |
||
|
20. |
تا زمانی که مدیران باشگاهها در فرایند تصمیمگیری در خصوص توانمندسازی مشارکت نداشته باشند، آن برنامه مثمرثمر نخواهد بود. |
تدوین برنامه جامع با مشارکت ذینفعان (مدیران باشگاهها) |
4 |
||
|
21. |
سطح سواد جامعه نقش خیلی پررنگی دارد. |
سطح سواد جامعه |
3 |
فرهنگی (9) |
کلان (21) |
|
22. |
اینکه عموم مردم در برخورد با تعارضات چه در محل کار و چه در خیابان و چه در خانواده چگونه عمل میکنند مهم است. چراکه به باشگاه ورزشی سرایت میکند و نیاز به توانمندسازی مدیران را مشخص میکند. |
سطح فرهنگ جامعه در برخورد با تعارض |
3 |
||
|
23. |
چه تعداد تعارضات در سازمانها بهصورت کلی و باشگاههای ورزشی بهصورت جزئیتر رخ میدهد، عامل مهم و تأثیرگذار است. همین امر باعث میشود که نیاز به توانمندسازی در مدیران باشگاهها سنجیده شود. |
میزان تعارضات موجود در جامعه |
3 |
||
|
24. |
مدیریت تعارض باید در مدارس آموزش داده شود. |
سطح آموزش مدیریت تعارض در مدارس |
6 |
آموزشی (12) |
|
|
25. |
باید توجه کرد که اصلاً عموم مردم، پذیرای یادگیری هستند یا خیر. |
میزان پذیرش یادگیری از سوی عموم مردم |
3 |
||
|
26. |
از شروط گرفتن مجوز باشگاه و باشگاهداری داشتن مدرک دانشگاهی است؛ بنابراین باید بررسی شود که آیا در دانشگاهها، روشهای رفع تعارض آموزش داده میشود یا خیر. |
سطح آموزش مدیریت تعارض در دانشگاهها |
3 |
منبع: نتایج مطالعه
نتایج تحلیل مضمون نشان داد که 3 مضمون فراگیر عوامل فردی، سازمانی و کلان، 7 مضمون سازماندهنده (ویژگیهای شخصیتی، ارتباطی، ویژگیهای جمعیت شناختی، متولیان، مدیریتی، فرهنگی و آموزشی) و 26 مضمون پایه بهعنوان عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض وجود دارد. همچنین با بررسی فراوانیهای هر یک از مضامین سازماندهنده مشخص گردید که مضمون سازماندهنده ویژگیهای شخصیتی از فراوانی بیشتری نسبت به بقیه مضامین برخوردار است. همچنین از بین مضامین فراگیر، مضمون عوامل فردی از فراوانی بیشتری برخوردار است.
مدل نهایی توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض در شکل 1 نشان دادهشده است.
شکل 1. مدل نهایی توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض
بحث و نتیجهگیری
هدف از این تحقیق ارائة مدل توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض است. نتایج تحلیل مضمون نشان داد که 3 مضمون فراگیر عوامل فردی، سازمانی و کلان، 7 مضمون سازماندهنده (ویژگیهای شخصیتی، ارتباطی، ویژگیهای جمعیت شناختی، متولیان، مدیریتی، فرهنگی و آموزشی) و 26 مضمون پایه بهعنوان عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران جوان باشگاههای ورزشی در زمینه مدیریت تعارض وجود دارد. همچنین با بررسی فراوانیهای هر یک از مضامین سازماندهنده مشخص گردید که مضمون سازماندهنده ویژگیهای شخصیتی از فراوانی بیشتری نسبت به بقیه مضامین برخوردار است. همچنین از بین مضامین فراگیر، مضمون عوامل فردی از فراوانی بیشتری برخوردار است. ازجمله ابعاد مرتبط با عوامل فردی، ویژگیهای شخصیتی مدیران است. در این راستا، برونگرا یا درونگرا بودن مدیر، شناخت ویژگیهای شخصیتی خود، ریسکپذیری، انعطافپذیری، خوشرو و خوشاخلاق بودن و آمادگی برای تغییر ازجمله ویژگیهای شخصیتی است که میبایست مورد مداخله قرار گیرد تا زمینه توانمندی مدیران اماکن ورزشی در زمینه مدیریت تعارض فراهم شود. بااینحال بر اساس پژوهشهای گذشته، ویژگیهای شخصیتی درونگرایی و روان آزرده گرایی با سبک مدیریت تعارض به شیوه اجبار و اعمال قدرت رابطه دارند و سبک اغلب مدیران در حل تعارض، سبک رقابت است (تهرانی و همکاران، 2020). همچنین نتایج پژوهشهای گذشته نشان میدهد که برخی فاکتورهای شخصیتی مانند برونگرایی، توافق پذیری و باز بودن بهطور معنیداری یا سبکهای مدیریت تعارض رابطه دارند (ویناردی[24] و همکاران، 2021). مطالعات نشان میدهد که یکی از علل و عوامل به وجود آورنده تعارض در سازمانها، وجود تفاوتهای فردی و شخصیتی افراد است. تفاوتهای شخصیتی مدیران میتواند منبع توسعه و خلاقیت و یا ریشه بسیاری از مشکلات باشد و بر عمل، تصمیمات و رفتار سازمانی آنان اثر گذارد (یائو و لی[25]، 2021)؛ بهعبارتدیگر، تعارض، به این دلیل بروز میکند که افراد همیشه در خصوص اهداف، موضوعات، عقاید و موارد مشابه توافق ندارند و ازآنجاکه ذینفعان باشگاههای ورزشی با ویژگیهای شخصیتی متفاوتی ازجمله کانون کنترل (درونگرا و برونگرا)، قدرتطلبی، عزتنفس، سازگاری با موقعیت و ریسکپذیری بودن در حال فعالیت هستند، زمینه تعارضهای بیشتر وجود دارد و لذا مدیران باشگاههای ورزشی میبایست با برونگرایی، انعطافپذیری، خوشرو و خوشاخلاق بودن زمینه حل تعارضات را فراهم کنند و نظرات مختلف در کنار تسامح و خیرخواهی ارائه شود و موجبات بهبود عملکرد در مجموعه فراهم شود و لذا مدیران در زمینه ویژگیهای شخصیتی موردبررسی قرار گیرند و با آموزش مناسب، ویژگیهای شخصیتی مطلوب در آنان توسعه یابد.
بر اساس نتایج پژوهش، ویژگیهای ارتباطی همچون توانایی برقراری ارتباط با گروههای مختلف، میزان علاقهمندی به برقراری ارتباط با دیگران و شنونده خوب بودن ازجمله ویژگیهای فردی است که میبایست موردتوجه قرار گیرد تا زمینه توانمندی مدیران اماکن ورزشی در زمینه مدیریت تعارض فراهم شود. در این راستا لوسیر[26] (2009) در بیان یافتههای پژوهشی خود دراینارتباط اظهار میکند که اغلب مدیران تازهکار و مدیران کم تجربه در ایجاد ارتباط مناسب با ذینفعان دچار مشکل هستند و چالشهای زیادی در این رابطه دارند. در این زمینه آنها اظهار میکنند که تجربه و آمادگی کافی برای برقراری ارتباط شایسته و سازنده را با ذینفعان را ندارند. از سویی آنها از عدمحمایت مسئولین، ورزشکاران و کارکنان از برنامههایشان شکایت داشتند. بااینحال میتوان اظهار کرد که توسعه مهارتهای ارتباطی آنها از چند جهت بسیار مهم است: اول اینکه با ایجاد ارتباط مناسب با ذینفعان، از استعدادها و توانایی آنها در جهت پیشبرد برنامهها استفاده میکنند، با برقراری ارتباط مناسب، از حمایت و توانمندیهای ذینفعان در جهت بهبود فرایند عملکردی باشگاه استفاده میکنند و همچنین با برقراری ارتباط مناسب با سایر مدیران، از تجارب باشگاهداری و حل تعارض آنان بهرهمند میشوند و همچنین با برقراری ارتباط مناسب با مدیران سازمانهای مسئول، حمایت سازمانی را برای اهداف و برنامههای خویش جلب میکنند. لذا تلاش برای بهبود مهارتهای ارتباطی مدیران را میتوان ازجمله راهکارهای مؤثر در بهبود عملکرد و توانمندی در حل تعارضات قلمداد نمود.
بر اساس نتایج پژوهش عوامل سازمانی همچون عوامل مدیریتی و متولیان ازجمله عوامل مؤثر بر توانمندسازی در زمینه مدیریت تعارض می باشد. این نتیجه با نتایج هارا و همکاران (2019)، بیکورپی (2018)، آدکونلی و ابیمبولا (2019) و بورک (2021) همسو است. در این راستا و در زمینه نقش تعارض در اثربخشی سازمانها سه دیدگاه زیر مطرح است: برای بیشتر افراد، اصطلاح تعارض سازمانی، نوعی معنی و مفهوم در بردارد. تعارض صرفاً میتواند هماهنگی و اقدامات لازم کارگروه بهمنظور تحقق اهداف سازمان را کندتر کند. نظریه دیگری در مورد تعارض استدلال میکند که تعارض از طریق ایجاد انگیزه برای تغییر و بهبود فرآیند تصمیمگیری، اثربخشی یک سازمان را بهبود میبخشد. نظریه سومی نیز در این زمینه وجود دارد که به نظریه تعاملگرایان مشهور است. بهطور واضح، رویکرد تعاملگرایان استدلال نمیکند که همه تعارضات سازنده و مفید هستند. یقیناً تعارضاتی نیز وجود دارند که بر اثربخشی تأثیر منفی میگذارند. بر اساس نظریه تعاملگرایان، در چنین مواردی مدیران نقش تعیینکنندهای را دارا میباشند. در تعارض که پدیده اجتنابناپذیر زندگی سازمانی میباشد، فرد همزمان با دو تمایل معارض روبهرو است که یکی مانع بروز دیگری میشود؛ رویدادهای بیرونی و درونی (تعارضهای درونی حلنشده ناهشیار و هشیار) بسیار تنشزا هستند و سلامت آدمی را به مخاطره میاندازند. اجتناب از فشار روانی، واکنشی سازگارانه است، اما فشار روانی مستمر و غیرقابلکنترل واکنش ناسازگارانه را در بردارد. تعارض اغلب زیانبار تلقی میشود، اما گاهی باعث نمایان شدن مسائل و حل آنها، بهبود تصمیمگیری و عملکرد، ایجاد خلاقیت و تغییر و تحول میشود. تعارض باعث ادراکهای متفاوت از ارزشها، اهداف و مقاصد فرد دیگری میشود و افراد را با مشکلات فراوانی روبهرو میسازد. بااینحال سبکهای مدیریت تعارض مصالحه و مشارکتی میتواند با ارائه انتظارات، پتانسیلها و محدودیتهای موجود در ابعاد مکانی، زمانی، قانونی و اقتصادی، ذینفعان را در جریان فرایندها قرار داده و زمینه رفع تعارضات را فراهم آورد. بااینحال مدیریت و رفع تعارضات نیازمند سعهصدر و بردباری مدیران باشگاه است که میبایست در این زمینه توانایی خویش را ارتقاء دهند. درعینحال بهرهگیری از راهبردهای حل تعارض راهحل گرایی، عدم مقابله و کنترل میتواند با نگاه مثبت به تعارضات از همفکری و نظرات متعارض بهره برد و به تعارضات به چشم یک فرصت برای دستیابی به تفکر برتر در کنترل تعارضات نگاه کرد. بااینحال و بهطورکلی راهحل گرایی، عدم مقابله و کنترل میتواند زمینه حل تعارضات و کاهش اختلافات را با ذینفعان در پی داشته باشد و به افزایش ظرفیتهای فکری مدیران در توسعه اماکن ورزشی کمک کند. از طرفی متولی توسعه قابلیتها و توانمندیهای مدیران اماکن ورزشی در سازمانهای مسئول میبایست ایجاد و وظایف آنها در توانمندسازی مدیران بهویژه مدیران جوان و کمتجربه مشخص و تبیین گردد تا اقدامات و راهبردهای مناسب و مستمر اندیشیده شود و برنامههای مناسب برای توسعه توانمندی مدیران باشگاهها بهویژه در زمینه مدیریت تعارض و بهبود عملکرد فراهم شود.
بر اساس نتایج پژوهش، عوامل کلان همچون عوامل فرهنگی و آموزشی ازجمله عوامل مؤثر بر توانمندسازی در زمینه مدیریت تعارض می باشد. در این راستا میبایست اظهار کرد که مدیران اماکن ورزشی برای اینکه بتوانند بهخوبی از عهده وظایف محوله برآیند باید به دانش آن تسلط داشته باشند که نیاز به یک سری آموزشهای عمومی و تخصصی دارد. آموزشهای عمومی شامل دورههای آموزشی فناوری (ثبت عملکرد کارکنان، مشتریان، باشگاه و ...)، مالی (جهت ثبت و شرایط قرارداد و غیره) و حقوقی (جهت حل مشکلات حقوقی و آگاهی از روند دعاوی) برای مدیران اماکن ورزشی برا حل تعارضات بسیار کارگشا و حائز اهمیت است. بااینحال، آموزشهای عمومی بهتنهایی نمیتواند به توانمندسازی منجر گردد و مدیران باید به دانش تخصصی توسط دورههای آموزشی تخصصی مجهز گردند. بااینحال رابینز پیشنهاد میکند که مدیران باید پیش از آنکه آموزش دورههای تخصصی را آغاز کنند، تحصیل کنند، تحصیلکرده باشند. ازنظر او، مدیران باید افراد تجزیهوتحلیل کننده و دارای قدرت ذهنی و مهارتهای تخصصی باشند. بهطور خلاصه آنها باید قادر به درک کردن و فکر کردن باشند. فقط گذراندن دورهها یا درسهایی در زمینه رفتار سازمانی، نظریههای مدیریت، تجزیهوتحلیل امور مالی، اصول حسابداری و یا روشهای آماری کفایت نمیکند. مدیران باید توانایی درک روابط علی- معلولی، ترکیب و نتیجهگیری از تجربهها، تصور روابط و تفکر منطقی را داشته باشند (درماکو، 2018). با اینحال تحصیلات در زمینه مرتبط با علوم ورزشی در اولویت بوده کسب تجربه از اساتید این حوزه میتواند تفکر منطقی را در مدیران اماکن ورزشی ارتقاء داده و زمینه توانمندی مدیریت تعارض را فراهم آورد. بااینحال آموزش تکمیلی و تلاش در زمینه دانشافزایی و بهروزرسانی مطالب آموختهشده میتواند بسیار حائز اهمیت و شایان توجه باشد.
به طور کلی می توان گفت ابعاد الگوی توانمندسازی به دست آمده در این پژوهش ترکیب کاملی از پژوهش داخلی و خارجی است که در هیچ یک از آنها بعدی فراتر از این ابعاد بدست آمده در این پژوهش نخواهد بود. همچنین مؤلفه ها و شاخص های به دست آمده نیز با سایر پژوهش های انجام شده مقایسه شده است و به جرئت می توان گفت الگوی کاملی در جهت توانمندسازی مدیران جوان در زمینه مدیریت تعارض ارائه شده است. لذا بر اساس نتایج بهدستآمده در پژوهش پیشنهاد میشود تا آموزش مدیران در دورههای کوتاهمدت بهویژه بهصورت آنلاین و کاربردی بهمنظور توانمندسازی مدیران بهمنظور مدیریت تعارض استفاده شود. آموزش مدیران زیر نظر وزارت ورزش و یا فدراسیون مربوطه صورت گیرد و از اساتید و افراد خبره در این زمینه استفاده شود و ارائه گواهی مناسب در این زمینهها میتواند انگیزاننده باشد. همچنین ارائه دورههای مداخلهای روانشناختی و توانمندسازی روانشناختی مدیران جوان میتواند زمینه بهبود عملکرد چه در حوزه مدیریت تعارض و همچنین بهبود عملکرد اماکن ورزشی را به همراه داشته باشد.
Reference
- Adekunle, A. M., Abimbola, O. S., & Ehimen, E. J. (2019). "Conflicts management strategies: A tool for industrial harmony." Izvestiya, 1, 19–34.
- Ayub, N., AlQurashi, S. M., Al-Yafi, W. A., & Jehn, K. (2017). "Personality traits and conflict management styles in predicting job performance and conflict." International Journal of Conflict Management.
- Balinado, J. R., Prasetyo, Y. T., Young, M. N., Persada, S. F., Miraja, B. A., & Perwira Redi, A. A. N. (2021). "The Effect of Service Quality on Customer Satisfaction in an Automotive After-Sales Service." Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(2), 116.
- Beatriz, M. F., & Santos, V. (2022). "Stadium 2.0: Framework to Improve Sports Fans’ Experience in Stadium through IoT Technology." In Information and Knowledge in Internet of Things (pp. 229-247). Springer, Cham.
- Bebber, S., da Silva, M. B. C., da Silveira, T., & Milan, G. S. (2021). "Service quality dimensions in the context of a civil construction technology laboratory in Brazil." Exacta, 19(3).
- Becorpi, C. (2018). "Enhancing participatory conflict transformation in Sierra Leone: are ‘traditional’ authorities the best game in town?" African Studies, 77(1), 105–126.
- Belias, D., & Vasiliadis, L. (2021). "Pilot Study for Two Questionnaires Assessing Intentions of Use and Quality of Service of Robots in the Hotel Industry." In Culture and Tourism in a Smart, Globalized, and Sustainable World (pp. 539-558). Springer, Cham.
- Burç, S. A. (2021). "Traditional Conflict and Peacemaking Processes: The Case of Kurdish Tribes in Mardin, Turkey." In Decolonising Conflicts, Security, Peace, Gender, Environment and Development in the Anthropocene (pp. 433-455). Springer, Cham.
- Cheng, T. H., Chen, S. C., & Hariguna, T. (2021). "The Empirical Study of Usability and Credibility on Intention Usage of Government-to-Citizen Services." Journal of Applied Data Sciences, 2(2).
- Cizrelioğullari, M. N., Altun, Ö. & Barut, P. (2021). "The Relationship between Service Quality and Customer Satisfaction: Sport and Health Centers in North Cyprus." Journal of Yaşar University, 16, 40–50.
- Cueto, L. J., Frisnedi, A. F. D., Collera, R. B., Batac, K. I. T., & Agaton, C. B. (2022). "Digital Innovations in msmes during economic disruptions: Experiences and challenges of young entrepreneurs." Administrative Sciences, 12(1), 8.
- Dabbaghi, F., & Khademloo, M. (2018). Correlation between Social Accountability and Quality of Service Delivery in "Health Assistant Plan" of Imam Hossein Medical Education Center. Journal of Health Promotion Management, 7(4), 56–64.
- Dermaku, A., & Balliu, E. (2021). "Views on Conflict related to the Causes of Conflict and the Management Strategies". International Journal Papier Public Review, 2(1), 18–22.
- Erdenk, N., & Altuntaş, S. (2017). "Do personality traits of nurses have an effect on conflict management strategies?" Journal of Nursing Management, 25(5), 366–374.
- Fani, M., Jalali, S., Vahabzadeh, S. (2019). "Sociological Impact of Using Digital (Web-based) Analyses on Performance Measurement and Optimization of Digital Marketing among Young Managers (Case study: Digital-based Companies in Tehran)." Sociological Studies of Youth, 10(34), 39–62. doi:10.22034/ssyj.2019.668105
- Feldner, S. B., & Berg, K. T. (2014). "How corporations manage industry and consumer expectations via the CSR report." Public Relations Journal.
- Gaafar, A. M. (2019). "Organizational conflict management techniques and their relationship to administrative creativity employed in sports clubs." International Journal of Sports Science and Arts, 3(02), 20–35.
- Hara, K., Yoshioka, R., Kuroda, M., Kurimoto, S., & Saijo, T. (2019). "Reconciling intergenerational conflicts with imaginary future generations: Evidence from a participatory deliberation practice in a municipality in Japan." Sustainability Science, 14(6), 1605–1619.
- Hemphill, M. A., Janke, E. M., Gordon, B., & Farrar, H. (2018). "Restorative youth sports: An applied model for resolving conflicts and building positive relationships." Journal of Youth Development, 13(3), 76–96.
- Huang, F., Zhang, Y., Wang, Z., & Deng, X. (2021). "A Novel Conflict Management Method Based on Uncertainty of Evidence and Reinforcement Learning for Multi-Sensor Information Fusion." Entropy, 23(9), 1222.
- Huang, Y., & Soebbing, B. P. (2021). "The novelty effect and on-field team performance in new sports facilities: the case of the Canadian Football League." Sport Management Review, 1–18.
- Ibrahim, I., Jamil, N. A., & Amer, A. (2020). "Aging adult fitness center service quality: A conceptual framework." Advances in Transportation and Logistics Research, 3, 878–883.
- Juhdi, N., & Juhdi, N. H. (2020). "Development Programs, Change Readiness And Work Performance Of Young Managers In Malaysia." International Journal of Human Potentials Management, 2(2), 18–34.
- Jumriani, J. (2020). "Effect of accountability, service quality, trust muzzakki towards muzzaki loyalty." jmm17, 7(2), 6–12.
- Khanifar, H., Ali Doost Ghahfarkhi, E., & Farahmand Momtaz, S. (2021). "Identification and Analysis of Islamic Management Barriers in Sports Venues." Sports Business Journal, 1(2), 149–169.
- Kurniawan, M. R., Saputra, Y. M., & Kusmaedi, N. (2021). "The relationship between sports facility service quality and customer satisfaction of gor saparua." Competitor: Jurnal Pendidikan Kepelatihan Olahraga, 13(1), 17–21.
- Li, W., & Zhang, W. (2021). “Design Model of Urban Leisure Sports Public Facilities Based on Big Data and Machine Vision”. Journal of Sensors, 2021.
- Loikkanen, L. (2021). “Engaging customers in the field of sports services: from purchase decision to customer loyalty”. School of Business and Management, Kauppatieteet, 3(2), 118-139.
- Lussier, R. N., & Kimball, D. C. (2009). “Applied sport management skills”. Human Kinetics.
- Ma, P., Yao, N., & Yang, X. (2021). “Service quality evaluation of terminal express delivery based on an integrated Servqual-ahp-topsis approach”. Mathematical Problems in Engineering.
- Maiti, S., & Choi, J. H. (2021). “Investigation and implementation of conflict management strategies to minimize conflicts in the construction industry”. International journal of construction management, 21(4), 337-352.
- Mkonyi, F. J. (2022). “An integrated approach for the management of human-carnivore conflict: a review of conflict management interventions in Tanzania”. Mammalian Biology, 1-21.
- Nasrulloh, A., Sumaryanto, S., Nugroho, S., & Antoni, M. S. (2021). “Does the Implementation of the Management Function Have an Impact on Service Quality? A Study at the HSC Fitness Center”. International Journal of Human Movement and Sports Sciences, 9(5), 1019.
- Ng, Z. Y., Waite, M., Ekberg, K., & Hickson, L. (2022). “Clinicians' and Managers' Views and Experiences of Audiology and Speech-Language Pathology Service Provision for Culturally and Linguistically Diverse Families of Young Children With Hearing Loss”. Journal of Speech, Language, and Hearing Research, 65(7), 2691-2708.
- Pelau, C., Dabija, D. C., & Ene, I. (2021). “What makes an AI device human-like? The role of interaction quality, empathy and perceived psychological anthropomorphic characteristics in the acceptance of artificial intelligence in the service industry”. Computers in Human Behavior, 122, 106855.
- Prasad, R. K., & Verma, S. (2022). “Service quality measures: systematic literature review and future research directions.” International Journal of Management Practice, 15(1), 9-23.
- Rabbani Nik, Z., Benesbordi, A., Shoshi Nasab, P., & Fesanghari, J. (2021). “The Relationship between Sensory Marketing and Customer Satisfaction and Loyalty in Luxury Sports Clubs”. Sports Business Journal, 1(2), 191-212. doi: 10.22051/sbj.2022.39891.1028
- Riyazhkhan, M., Al Zadjali, A. S. D., Al Barwani, A. A. N., Al Ghailani, F. M. S., & Al Harthy, R. M. N. (2022). “Solving Problems Creatively and Making Decisions Efficiently: How to Train Young Managers in Oman Air”. International Journal of Research in Engineering, Science and Management, 5(3), 126-132.
- Sung, S. Y., & Choi, J. N. (2021). “Leader status behaviors and team creativity: The role of collective interactions and status conflict among members”. Journal of Organizational Behavior, 42(8), 1120-1133.
- Taat, M. S., & Ariffin, M. A. (2021). “Motivation as Mediator between the Qualities of Sports Services with the Development of Human Capital of Sports Culture: A Structural Equation Model Analysis.” Turkish Journal of Computer and Mathematics Education (Turcoman), 12(6), 3677-3681.
- Tamunodiepiriye, I. P., Bedzra, L., & Essuman, J. (2022). “Conflict Management Strategies, A Panacea for Effective Educational Leadership”. Gyan Management Journal, 16(1), 1-15.
- Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). “Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis”. Personality and Individual Differences, 157, 109794.
- Tien, N. H., Anh, D. B. H., Dung, H. T., On, P. V., Anh, V. T., & Dat, N. V. (2021). “Factors impacting customer satisfaction at Vietcombank in Vietnam”. Himalayan journal of economics and business management, 2(4).
- Tshukudu, T. (2021). “Conflict management systems used to promote employee relations in the botswana education sectorte”. European Journal of Social Law/Revue Européenne du Droit Social, 51(2).
- Vira, R. (2019). “Environmental Education Of Young Managers”. International Multidisciplinary Scientific GeoConference: SGEM, 19(5.4), 139-146.
- Winardi, M. A., Prentice, C., & Weaven, S. (2021). “Systematic literature review on emotional intelligence and conflict management”. Journal of Global Scholars of Marketing Science, 1-26.
- Yao, X., & Li, R. (2021). “Big five personality traits as predictors of employee creativity in probation and formal employment periods”. Personality and Individual Differences, 182, 109914.
)