شناسایی عوامل مؤثر بر همسویی استراتژیک در ادارات ورزش و جوانان

سید جلال عسکری [1]

عباس خدایاری[2]

سیدنعمت خلیفه[3]

   10.22034/ssys.2023.2536.2833

 تاریخ دریافت مقاله: 02/07/1401

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله: 09/11/1401

مقدمه

روند روزافزون رقابت و پویایی رو به رشد محیط سازمان­ها، که به دلیل تغییرات مداوم دستورالعمل­ های استراتژیک ایجاد می­شوند، منجر به یک نیاز عینی برای بازنگری اساسی در رویکردهای اصلی مدیریت سازمان­ها شده است. برای اطمینان از استفاده موثر از منابع و دستیابی به توسعه پایدار[4]، استفاده از رویکردها و سیستم­های مدیریت مدرن ضروری است. یکی از این رویکردها مفهوم مدیریت استراتژیک است که با در نظر گرفتن مسائل توسعه در شرایط مدیریت مدرن، به استراتژی سازمان­ها اجازه می­دهد تا با فرایندهای سازمانی آن ارتباط برقرار کند (کلی­چوا، زکیروا، الیبکو، کلیچوا، مورنو و راهیم^[5]، 2019). طبق اظهارت پورتر[6] استراتژیک ایجاد تناسب میان فعالیت­های یک سازمان است و موفقیت یک استراتژی بستگی به انجام مطلوب و انسجام فعالیت زیادی دارد یکی از مهم­ترین این فعالیت­ها همسویی^[7] است (آذر و معزز، 1393).

همسویی به مناسب بودن عناصر مختلف با یکدیگر از بعد هدف و جهت اطلاق می­شود (کوتوسئو^[8]، 2020). از سوی دیگر مفهوم همسویی مبحثی متداول در ادبیات استراتژی است که در بردارنده این مفهوم است که اگر ترتیبات سازمانی متنوع، با استراتژی کلی منسجم و متجانس نباشد ممکن است سازمان­ها هدایت استراتژیک مبهمی داشته باشند که این امر به نتایج غیر بهینه و ناکارآمد منجر می­شود. برای مثال چناچه یک یا چند حلقه از حلقه­های زنجیره سازمان با دیگر حلقه­ها همسو و هم­جهت نباشد، تحت تأثیر فشارهای محیطی، تغییرات آن­ها از الگوی مشابه سایر حلقه­ها تبعیت نخواهد کرد و در نتیجه ممکن است که زوتر از سایر حلقه­ها گسسته شده و یکپارچگی کلیت زنجیره را به مخاطره بیندازند (شریف­پور، 1389). چندین گونۀ معین از همسویی توسعه یافته است، یکی از این گونه­ها همسویی راهبردی[9] است که به وسیله آن همه حوزه­های تشکیل دهنده یک سازمان در تمام سطوح برای کسب یک هدف یا اهداف مشترک و نیل به موفقیت با هم هم­جهت و هماهنگ می­شوند (آرکستیجن و هی­ود^[10]، 2021). در مقایسه با همسویی، همسویی استراتژیک حوزه وسیع­تر و بلندمدت­تر را شامل می­شود و همچون مدیریت راهبردی آن را می­توان در سطح کارکردی، کسب و کار و سازمان تعریف کرد. همسویی استراتژیک کارکردی معرف سازگاری مؤلفه­های درون یک بخش یا واحد سازمانی با مأموریت و اهداف سایر واحدها است، همسویی راهبردی کسب و کار نشانگر حد سازگاری مأموریت، اهداف و برنامه­های یک بخش سازمان با مأموریت، اهداف و برنامه­های سایر بخش­های سازمان و در نهایت همسویی راهبردی سازمانی نمایانگر درجه تناسب سازمان با محیط رقابتی پیرامون خود است (رضا­پور، 1398).

مطالعه گذشته نشان می­دهد در سازمان­های همسو[11]، کارکنان و مشتریان از رضایت بالاتری برخوردار هستند و منابع بیشتری به ذینفعان باز می­گردد، از سوی دیکر کارگنان جهت تحقق اهداف کلیدی تمرکز نموده و از تمرکز محض بر سلسله مراتب دست بر می­دارند. علاوه بر این، در یک سازمان همسو هر کدام از کارکنان از مدیران سطح بالا تا سطح عملیاتی نه تنها استراتژی و اهداف سازمان را درک می­کنند بلکه از این­که کارشان چه کمکی به تحقق آن­ها می­کند کاملاً آگاهند در نتیجه عملکرد سازمان بهبود پیدا می­کند، مزیت رقابتی و ارزش­آفرینی برای سازمان حاصل می­شود و استراتژی سازمان در ابعاد مختلف تحقق پیدا می­کند (امبورو^[12]، 2020؛ سلیم، ساره، کادهیم، علی، حمود و عثمان^[13]، 2021؛ گونزالز- بنیتو، سوارز- گونزالز و گونزالز- سانچز^[14]، 2021؛ گنجو، خلیلی شورینی، البرزی و زرگر، 1400). در مقابل سازمان­های غیرهمسو عملکردشان تنزل پیدا می­کند، در دستیابی به موقعیت رقابتی پایدار دچار مشکل می­شوند، از مزایا، فرصت­ها و ظرفیت­های بالقوه پیش­رو به درستی بهره نمی­برند، احتمال تحقق مأموریت­شان کاهش پیدا می­کند (رضاپور، 1398).

واضح است که سازمان­های ورزشی نیز در در دستیابی به اهداف و تحقق برنامه­های استراتژیک خود نیازمند همسویی استراتژیک هستند کما اینکه نظام مدیریت استراتژیک در حوزه ورزش به دلیل موانع مختلف که عدم هماهنگی و همسویی یکی از آن مشکلات است از کارایی و اثربخشی لازم برخوردار نمی­باشد (معصومی، غرایاق زندی، کیاکجوردی و عمادی، 1395). بدیهی است امروزه سازمان­های ورزشی باید مانند بیشتر سازمان­ها و نهادها به سازمان­های راهبردمحور تبدیل شوند اما همسو نبودن راهبردها با اهداف در کنار سایر مشکلات پیاده­سازی برنامه­ها از جمله باور ضعیف مدیران عالی، همراهی ضعیف مدیران عملیاتی و ضعف در تخصیص منابع مالی سبب شده است برنامه­های استراتژیک سازمان­های ورزشی عملیاتی نشوند (نظری، طباطبایی و کریمیان، 1396). در نتیجه آن مشاهده می­شود بخشی از پول و زمان این سازمان­ها از دست رفته است، سابقه و زمینه­ی منفی به علت ناکامی در اجرا ایجاد شده است، روحیه کارکنان افت پیدا کرده است و به موازات آن کارکنان پرخاشگر شده، اعتمادشان را به مدیران از دست داده و به­طورکلی استراتژی­های تدوین شده در زمان معین خود پیاده­سازی نمی­شوند (پیمان­فر، الهی، و حمیدی، 1393).

براساس ادبیات تحقیق شکل­گیری و ایجاد نظام همسویی در سازمان­ها تابع عوامل مختلفی است و شناخت این عوامل در راستای بهبود سیاست­گذاری حائز اهمیت است. در این راستا آذر و معزز (1393) در تحقیقی تحت عنوان اندازه­گیری همسویی راهبردی سازمانی: رویکرد پویایی سیستم نشان دادند هرچه سازمان در عملکرد راهبردی خود به سطوح بالاتری از همسویی دست یابد، دو مؤلفه تازگی و تناوب بهبود می­بایند و آن­ها نیز تغییر در همسویی راهبردی سازمان را در راستای بهبود تسریع خواهند کرد و بالعکس. همچنین در این تحقیق مشخص گردید بلوغ سازمانی تابعی از همسویی راهبردی است و هرچه یک سازمان سطوح بالاتری از همسویی راهبردی ارائه کند سازمان یادگیرنده­تر می­شود و به سطوح بالاتری از بلوغ دست می­یابد. سرعتی آشتیانی، باباشاهی، یزدانی و کریمی (1397) در تحقیقی با عنوان ارائه مدلی برای شکل­گیری همسویی افقی بین اقدامات مدیریت منابع انسانی نشان دادند همسویی افقی تحت تأثیر یکپارچگی فرایندی (یکپارچکی درون فرآیند منابع انسانی و اقدامات کلیدی مدیریت منابع انسانی)، یکپارچگی اجرایی (یکپارچه­سازی اطلاعات و یکپارچه­سازی تصمیم) و یکپارچگی معماری و پیکره­بندی (تحقق نیروی کار با مهارت، ارتقاء انگیزه منابع انسانی، توانمندسازی) است. در ادامه رضاپور (1398) با بررسی نقش میانجی سرمایه فکری در رابطه بین همسویی استراتژی­ها و عملکرد سازمانی به این نتیجه رسید که بین همسویی استراتژی و عملکرد سازمانی رابط مثبت و معناداری وجود دارد و همسویی استراتژی­ها از طریق سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد. همچنین عبادی (1398) با مطالعۀ همسویی استراتژیک منابع انسانی در سازمان­ها نشان داد طراحی سازمان همسو تابع قابلیت­های سازمانی (مدیریت استراتژیک، مدیرتی توسعه کسب و کار، مدیریت سبد محصول، تحقیقات بازار، عملیات طراحی محوصۀ مدیریت مهندسی تولید، مدیریت کیفیت جامع، مدیریت سیستم­ها، مدیریت دانش، مدیریت تأمین، مدیریت هزینه) و آمادگی استراتژیک منابع انسانی است. در تحقیقی دیگر شمس­آرا، حسینی، فرهادی محلی و آیباغی (1399) با بررسی تأثیر عوامل مؤثر بر همسویی اهداف فردی و سازمانی در سازمان­های خدماتی نشان دادند که شفاف­سازی، نظارت و کنترل، نظام انگیزشی و مدیریت مشارکتی و معنویت در محیط کار به­ترتیب بیشترین تأثیر را بر همسوسازی اهداف فردی و سازمانی دارند. گنجو و همکاران (1400) نیز در تحقیقی تحت عنوان بررسی رابطه بین همسویی استراتژی بازاریابی و کسب و کار و عملکرد مالی سازمان پی بردند که میانگین عملکرد حالات همسو تفاوت معناداری با میانگین عملکرد حالات غیرهمسو دارد و ترکیب استراتژی‌های تهاجمی و ارزش‌محور با استراتژی نوآورانه و مدافع تمایز عملکرد بالاتری را نشان می­دهد. علاوه بر این، مولاگو و اولوگو (2019) با بررسی رابطه بین همسویی استراتژیک و عملکرد شرکت نشان دادند که همسویی استراتژیک به­طور قابل توجهی بر عملکرد تأثیر می­گذارد. همچنین این مطالعه نشان داد که همسویی کارکنان، همسویی فرآیندهای کلیدی، همسویی استراتژیک فناوری اطلاعات و همسویی مشتری به­طور مثبت و قابل توجهی بر عملکرد تأثیر می­گذارد. امبورو[15] (2020) نیز با تأثیر همسویی استراتژیک بر مزیت رقابتی نشان داد که همسویی استراتژی خود از همسویی استراتژی بازاریابی، همسویی استراتژی مالی، همسویی استراتژی منابع انسانی و همسویی استراتژی فناوری اطلاعات و نوآوری تشکیل شده است. همچنین مشخص گردید که افزایش همسویی استراتژیک افزایش مزیت رقابتی را به دنبال دارد. در ادامه جبار[16] (2021) با بررسی تأثیر مکانیسم­های حاکمیت فناوری اطلاعات بر عملکرد سازمانی مبتنی بر فناوری اطلاعات برحسب همسویی استراتژیک نشان داد که حاکمیت فناوری اطلاعات بر همسویی استراتژیک و عملکرد سازمانی اثرگذار است، همچنین همسویی استراتژیک بر عملکرد سازمانی تأثیر دارد. سرانجام اینکه همسویی استراتژیک در ارتباط بین متغیرهای مذکور نقش متغیر میانجی را بازی می­کند. همچنین آقاپور علی­شاهی، رحیمی، رمضانی و بهلویی (2021) با ارائه مدل همسویی استراتژی­های سازمان با استراتژی­های منابع انسانی نشان دادند ارتباطات سازمانی، توانمندسازی کارکنان، ارزیابی نگرش کارکنان، استراتژی­های سازمانی، استراتژی­های منابع انسانی، توسعه سازمانی، سرمایه اجتماعی، عوامل درون سازمانی، عوامل برون سازمانی، مسئولیت سازمانی و هدف­گذاری در همسویی نقش دارند. سرانجام سلیم و همکاران (2021) در تحقیقی با عنوان تأثیر عوامل همسویی کسب و کار فناوری اطلاعات بر عملکرد شرکت­های کوچک و متوسط نشان دادند همسویی در سطح ارتباطات، حاکمیت و شایستگی قابل طرح است و همسویی بر عملکرد شرکت­های مذکور تأثیر مثبت و معناداری دارد.

براساس تحقیقات انجام شده همسوسازی استراتژیک یا دیگر انواع همسوسازی در سازمان تحت تأثیر پیشران­های مختلفی قرار دارد. برخی از این پیشران­ها تسهیل­گر و برخی نیز محدود کننده هستند. از طرفی جنس پیشران­ها به تناسب نوع سازمان متفاوت است. به این معنی که اگر در یک سازمان عاملی پیشران شکل­گیری همسوسازی باشد بنا نیست در سازمان دیگری همین عامل نقش داشته باشند. علاوه بر این همسوسازی پیامدهای را برای سازمان­ها به ارمغان می­آورد. فارغ از اینکه این پیشران­ها و پیامدها چه هستند و چه اندازه در تبیین همسوسازی نقش ایفاء می­کنند آنچه بیشتر مشهود است این است که تحقیقات گذشته بر سازمان­های ورزشی و حوزه ورزش تمرکز نداشته­اند. به عبارتی دیگر در تحقیقات گذشته به بررسی همسوسازی در بعد ورزش توجه نشده است این در حالی است که در مطالعات مدیریت راهبردی ورزش و تحقیقات انجام گرفته در این حوزه به کرات اشاره به این شده است که ناهماهنگی و ناهمسویی یکی از معضلات و مشکلات سازمان­های ورزشی در بعد عملیاتی است. و چون نوع فعالیت سازمان­های ورزشی متفاوت است، این سازمان­ها ویژگی­ها و کارکردهای مختص به خودشان را دارند امکان اینکه از برنامه­ها یا طرح­های نهادینه­سازی همسوسازی سایر سازمان­ها وام گرفت وجود ندارد. هرچند که ممکن است در برخی موارد و جنبه­ها تشابهاتی نیز وجود داشته باشد. لذا ضروری است که در یک پژوهش جداگانه به مسئله همسوسازی در سازمان­های ورزشی توجه شود و بررسی شود که چگونه می­توان همسوسازی را در این سازمان­ها ارتقاء داد. انتظار می­رود با انجام این پژوهش دانش مربوط به همسوسازی استراتژیک مدیران در حوزه ورزش ارتقاء پیدا کند، با طراحی ابزار همسوسازی و عوامل مؤثر بر آن به سازمان­های ورزشی در ایجاد همسوسازی کمک شود.

از طرفی اگر مقاصد و تمایلات سازمانی در سطوح مختلف سازمان­های ورزشی متناسب نباشد احتمالاً شکست در اجرا محتمل باشد و به­نظر می­رسد یکی از دلایل فقدان همسویی باشد. چرا که اکثر سازمان­های ورزشی از سطوح و واحدهای مختلفی تشکیل شده­اند و عملکرد مجزای واحدها زیرچتری واحد برای دستیابی به هم­افزایی، ارزش آفرینی، تحقق استراتژی سازمان قرار دارد و اگر همسویی استراتژیک برقرار نباشد همه بخش‌های تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک، ترکیب نمی­شوند و هم­راستا با هم فعالیت نمی­کنند. نظر به اهمیت همسویی و پیامدهای آن لازم است عوامل و موضوعات مؤثر بر همسویی استراتژیک در ادارات ورزش و جوانان که یکی از متولیان اصلی ورزش در کشور شناخته می­شوند شناسایی شود. اما مسئله این است که همسویی استراتژیک به­خودی خود به­خصوص در سازمان­های پویا به خاطر ساختار، پایگاه­های قدرت درونی، جاه­طلبی­های مدیریتی و غیره ایجاد نمی­شود و معمولاً عدم همسویی رخ می­دهد. از طرفی برای کنترل کردن همسویی ابتدا باید آن را محاسبه کرد اما ماهیت کیفی همسویی مانع از این می­شود که بتوان به سادگی آن را کمی ساخته و در قالب اعداد بیان کرد. سرانجام اینکه رسیدن به همسویی در سازمان­های ورزشی نیازمند حداکثر کردن عوامل تقویت­کننده همسویی و حداقل کردن موانع همسویی است. بنابراین این پژوهش درصدد است به این سؤال­ها پاسخ­دهد که عوامل مؤثر بر همسویی استراتژیک در در ادارات ورزش و جوانان کدامند؟

روش­شناسی

پژوهش حاضر به­لحاظ فلسفه از نوع تفسیرگرایانه، به­لحاظ رویکرد از نوع استقرایی، به­لحاظ راهبرد از نوع نظریه داده بنیاد رهیافت گلیزر، به­لحاظ انتخاب پژوهش از نوع تحقیق کیفی و به لحاظ بازه زمانی از نوع مقطعی است و برای گردآوری داده­های آن از ابزار مصاحبه استفاده شده است. مشارکت­کنندگان این پژوهش را مدیران ستادی وزارت ورزش و جوانان و همچنین مدیران ادارات ورزش و جوانان تشکیل می­دادند. جهت نمونه­گیری از روش نمونه­گیری هدفمند استفاده شد و نمونه­گیری تا رسیدن به حد اشباع نظری ادامه پیدا کرد، براین مبنا تعداد 18 مصاحبه انجام گرفت که مشخصات آنها به شرح جدول (1) می­باشد.

جدول 1- اطلاعات جمعیت­شناختی مشارکت­کنندگان

برای جمع­آوری اطلاعات، از مصاحبه نیمه­ساختاریافته استفاده شد. جهت بررسی کیفیت و اعتباربخشی به نتایج پژوهش حاضر معیارهای ارزشیابی لینکلن و گابا^[17] (1985) شامل معیارهای اعتبار، انتقال، قابلیت اعتماد و تأییدپذیری مدنظر قرار گرفتند. اعتبار: برای دستیابی به این معیار، در پژوهش حاضر از روش­های زیر استفاده شد: الف، ارزیابی چندجانبه: در فرایند جمع­آوری داده­ها و اطلاعات و انتخاب نمونۀ پژوهش برای مصاحبه و طراحی سؤالات مصاحبه از منابع و جنبه­های گوناگونی استفاده شده است. ب، ارزیابی شرکت­کنندگان از پژوهش: متن مصاحبه و کدهای استخراج­شده برای مشارکت­کنندگان در مصاحبه ارسال و نقطه­ نظرات آنها اعمال شد. انتقال­پذیری: در پژوهش حاضر، به­منظور دستیابی به این معیار از روش­های زیر استفاده شد: الف، مستندسازی: تمام مراحل پژوهش برای استفادۀ احتمالی محققان دیگر به صورت مکتوب مستندسازی شد. ب، گزارش شرایط زمینه­ای: شرایط جمعیت­شناختی مصاحبه­شوندگان به صورت تفصیلی ارائه شد. قابلیت اعتماد: در پژوهش حاضر دستیابی به این معیار از طریق روش زیر انجام گرفت: الف، استفاده از دوکدگذار: بدین منظور از یکی از متخصصان حوزۀ مدیریت ورزشی در فرایند کدگذاری در پژوهش کمک گرفته شد. به صورت تصادفی دو مصاحبه انتخاب شد و پس از آموزش­های لازم کدگذاری توسط ایشان انجام گرفت. در هر یک از مصاحبه­ها کدهایی که از نظر دو نفر مشابه بودند، با عنوان توافق و کدهای غیرمشابه با عنوان عدم توافق مشخص شدند و درصد توافق بین دو کدگذار با استفاده از فرمول زیر محاسبه شد و نتایج آن در قالب جدول (2) ارائه شد.

جدول 2- نتایج بررسی پایایی بین دو کدگذار

همان­طور که داده­های جدول نشان می­دهد، پایایی کل بین دو کدگذار برابر با 90 درصد است. با توجه به این­که پایایی بیش از 60 درصد است قابلیت اعتماد کدگذاری­ها تأیید شد. تأییدپذیری: بدین منظور در پژوهش حاضر از روش­های زیر استفاده شد: الف، ارزیابی متخصصان خارج از فرایند پژوهش: نتایج این پژوهش در اختیار چند تن از اساتید مدیریت ورزشی قرار گرفت. پس از مطالعه و بازبینی ایشان نظرات آن­ها اخذ شد. ب، تشریح فرایند پژوهش: در متن حاضر مراحل پژوهش اعم از جمع­آوری داده­ها، تحلیل و شکل­گیری درون­مایه­ها برای مخاطبان و خوانندگان تشریح شده است. سرانجام به­منظور تجزیه و تحلیل داده­ها از سه فرایند همپوش کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری نظری استفاده شد.

نتایج

با اقتباس از متن همه مصاحبه­ها در مرحلۀ کدگذاری باز پس از ترکیب مفاهیم اولیه در نهایت 56 مفهوم نهایی شناسایی شد. سپس در مرحله کدگذاری محوری با در نظر گرفتن قرابت معنایی مفاهیم شناسایی شده 13 مقولۀ فرعی تحت عناوین یکپارچگی سیستم، معماری سازمانی، بلوغ سازمانی، ساختار شبکه­ای، سرمایه ارتباطی، سرمایه فرهنگی، سرمایه اجتماعی، قابلیت کارگروهی، قابلیت­های تخصصی، قابلیت­های شناختی مدیران، تفکر استراتژیک، جهت­گیری استراتژیک و برنامه­ریزی استراتژیک تشکیل گردید. سرانجام براساس نتایج کدگذاری نظری مقوله­های فرعی مجدداً براساس قرابت معنایی و رجوع به ادبیات تحقیق در 4 مقولۀ اصلی تحت عنوان همسویی ساختاری، سرمایه سازمانی، قابلیت­های سازمانی و مدیریت استراتژیک دسته­بندی شدند. در جدول (3) نحوه فرایند کدگذاری مشخص شده است.

جدول 3- نتایج حاصل از فرایند کدگذاری باز، محوری و نظری

سرانجام پس از شناسایی مفاهیم اولیه، مقوله­های فرعی و مقوله­های اصلی مدل عوامل مؤثر بر همسویی استراتژیک در در ادارات ورزش و جوانان طراحی شد (شکل 1). براساس مدل نامبرده همسویی استراتژیک در ادارات ورزش و جوانان تابع شبکه­سازی همسویی ساختاری، سرمایه سازمانی، قابلیت­های سازمانی و مدیریت استراتژیک است، به این معنی که در ادارات ورزش و جوانان همسویی استراتژیک خلق نمی­شود مگر اینکه مقوله­های نامبرده شکل­گرفته باشند. شایان ذکر است شکل­گیری عوامل نامبرده نیز خود تابع مقوله­های فرعی و مقوله­های فرعی آنها نیز تابع زیرشاخص­های تبیین کننده آنها قرار دارد. در واقع می­توان گفت شکل­گیری و تعریف همسویی استراتژیک در ادارات موصوف تابع شاخص­های است که در سه سطح تعریف می­شود، سطوح پایینی سطوح بالاتر و سطوح بالایی نیز به سهم خود همسویی استراتژیک را تبیین می­کنند. لازم به ذکر است در چنین رابطه­ای همسویی ساختاری، سرمایه سازمانی، قابلیت­های سازمانی و مدیریت استراتژیک به شکل سیستمی مداوم در حال تعامل می­باشند و به هیچ وجه چهارگانگی بین آن­ها حاکم نمی­باشد. به این معنی که در تبیین و خلق همسویی استراتژیک لازم است به یک اندازه به هر چهار متغیر توجه شود.

شکل 1- مدل نظری عوامل مؤثر بر همسویی استراتژیک در در ادارات ورزش و جوانان

 بحث و نتیجه­گیری

هدف این پژوهش شناسایی عوامل مؤثر بر همسویی استراتژیک در در ادارات ورزش و جوانان بود. تجزیه و تحلیل داده­ها نشان داد در استقرار و تبیین همسویی استراتژیک در ادارات مذکور چهار متغیر اصلی، سیزده متغیر فرعی و 56 شاخص نقش دارند. به این معنی که همسویی استراتژیک در ادارات ورزش و جوانان به­عنوان یک نهاده تابع این ستاده­ها یا توانمندسازه­ها قرار دارد. و مادمیکه چنین عواملی در ادارات موصوف خلق و پیاده­سازی شوند می­توان انتظار داشت که همسویی استراتژیک شکل بگیرد. شایان ذکر است متغیرهای اصلی شناسایی شده در این تحقیق همسویی ساختاری، سرمایه سازمانی، قابلیت­های سازمانی و مدیریت استراتژیک و متغیرهای فرعی ایجاد شده بر مبنای زیرشاخص­ها یکپارچگی سیستم، معماری سازمانی، بلوغ سازمانی، ساختار شبکه­ای، سرمایه ارتباطی، سرمایه فرهنگی، سرمایه اجتماعی، قابلیت کارگروهی، قابلیت­های تخصصی، قابلیت­های شناختی مدیران، تفکر استراتژیک، جهت­گیری استراتژیک و برنامه­ریزی استراتژیک نام داشتند. این یافته با نتایج مطالعه باباشاهی و همکاران (1397) همسو است مبنی بر اینکه مطالعه مذکور نشان داد یکپارچگی فرایندی، یکپارچگی اجرایی و یکپارچگی معماری همسویی استراتژیک را توضیح می­دهد. علاوه بر این، یافته­های حاصل شده با نتایج مطالعات رضاپور (1398) به دلیل اینکه به نقش سرمایه فکری اشاره کرده بودند، عبادی (1398) که در طراحی سازمان همسو به قابلیت­های سازمانی اشاره کرده بود،  مولاگو و اولوگو (2019) به جهت اینکه به همسویی فرآیندهای کلیدی اشاره کرده بودند، آقاپور علی­شاهی و همکاران (2021) به­دلیل اینکه گزارش کرده بودند عوامل درون­سازمانی و برون­سازمانی بر همسویی اثرگذار هستند و سرانجام سلیم و همکاران (2021) که معتقد بودند همسویی در سطح شایستگی تعریف می­شود همسو است. در مقابل این یافته تاحدودی با نتایج مطالعه آذر و معزز (1393) است مبنی بر اینکه نشان دادند بلوغ سازمانی تابعی از همسویی راهبردی است، ناهمسو است. چرا که در تحقیق حاضر بلوغ سازمانی شرط همسویی استراتژیک بود ولیکن در مطالعه مذکور بلوغ سازمانی نتیجه همسویی استراتژیک معرفی شده است.

همانطور که اشاره شد در تبیین همسویی استراتژیک ادارات ورزش و جوانان چهار متغیر اصلی نقش دارند یکی از این متغیرها همسویی ساختاری است. همسویی ساختاری متغیرهای است که تضمین می‌کند ساختار سازمانی از استراتژی سازمان پشتیبانی می‌کند. این پشتیبانی در چهار سطح یکپارچگی سیستم، معماری سازمانی، بلوغ سازمانی و ساختار شبکه­ای اجراء می­شود.

یکپارچگی سیستم[18]: یکپارچگی سیستم اساساً به معنای متحدکردن عملیات­های بخش­های سازمان با یکدیگر است تا در نتیجه، فرآیندهای کسب و کار با تعادل بیشتری پیش بروند. دلیل اینکه یکچارچی سیستم مؤثر بر همسویی تشخیص داده شد این است این یکپارچگی توسط ماژول­هایی به وجود می­آید که در تعامل با یکدیگر به بخش­های سازمانی مختلف، این اجازه را می­دهند تا علاوه بر انجام عملیات­های مرتبط، به اطلاعات سایر بخش­های دیگر برای تکمیل عملیات­ها دسترسی داشته باشند. در واقع مفهوم یکپارچگی افزایش تعامل بین بخش­های سازمانی است. شایان ذکر است ادارات ورزش و جوانان یک نهاد هم­افزایی هستند؛ در نتیجه همۀ بخش­های آن باید در عین اینکه به فعالیت­های خود می­پردازند، نیازهای کل سازمان را نیز در نظر داشته باشند. از این­رو، هر بخش اداره باید قادر به تعامل با سایر بخش­های مرتبط اداره یا نهادهای بیرونی باشد تا بتوانند در کنار یکدیگر فعالیت معناداری را ترتیب دهند. مبنی بر اینکه یکپارچه­سازی، ارتباط بین بخش­های سازمانی را مهیا کرده تا از طریق ماژول­های مرتبط، دسترسی به تمامی اطلاعات افزایش یابد.

معماری سازمانی[19]: معماری سازمانی توصیفی از سیستم‌های موجود سازمان و ساختار محیط درونی و سازه فیزیکی سازمان را منعکس می‌کند. دلیل اینکه معماری سازمانی مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که معماری به عنوان یک استعاره سازمانی نمایانگر شکل و ساختار فعالیت‌ها و الگوی روابط میان کارکنان و مدیران سازمان است. در یک نگاه کلی می‌توان گفت معماری سازمان یک روش بهبود سازمانی است که سعی دارد، از طریق اعمال تغییر بنیادی کل سازمان را متحول سازد. نگرش تغییر بنیادی درحقیقت پاسخی است به تغییرات محیطی که به بقای سازمان در محیط‌های متلاطم و فرارکمک می‌کند، و از فروپاشی سازمان جلوگیری می‌کند. فرایند معماری سازه، شبیه فرایند کلی بهبود سازمانی است. با استفاده از شیوه‌های نوین که در این حوزه مطرح است می‌توان اثربخشی و کارایی سازمان را در همسویی استراتژیک بهبود بخشید.

بلوغ سازمانی[20]: مقیاسی برای بیان آمادگی و توانمندی سازمان براساس افراد، فرایندها و فناوری موجود است. دلیل اینکه بلوغ سازمانی مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که این مقوله یکی از ارکان اصلی چرخه حیات سازمان است. زمان رسیدن به مرحله بلوغ و مدت زمانی که این مرحله به طول می‌انجامد ثابت نیست. بلوغ در معنای عام خود به معنای «رشد کامل یا شرایط کامل» است. در استعاره سازمان به مشابه موجود زنده می‌توان گفت سازمان طول عمر دارد و باید در طی این دوره رشد کند و همچنین باید از اشتباهات خود درس بگیرند. شایان ذکر است بلوغ سازمانی در زمینه همسویی استراتژی یادگیری راه رفتن، قبل از تلاش برای دویدن است و مانند یک استانداردسازی عمل می‌کند و می‌توان سطوح را یکی پس از دیگری طی کرد تا به همسویی و یکپارچکی رسید.

ساختار شبکه­ای[21]: این ساختار به ساختار ناب نیز مشهور است. در صورتی که ادارات ورزش و جوانان از این ساختار استفاده کنند یک هسته مرکزی عملیاتی پدید می­آید که تجارت استراتژیک را هدایت و هماهنگ می‌کند. دلیل اینکه ساختار موصوف مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که این ساختار بسیار منعطف است و اغلب می‌تواند بسیار سریع یا بلافاصله خود را با محیط بیرونی یا نیازهای سازمان تطبیق دهد. افزون بر این ساختار شبکه­ای مفید­ترین و قابل استفاده­ترین ساختار سازمانی است  که در زمان  بی­اثباتی محیطی و تداوم این بی­ثباتی، می­تواند مورد استفاده قرار گیرد. تحت چنین شرایطی نیاز به خلاقیت و پاسخگویی سریع افزایش می­یابد.

یکی دیگر از متغیرهای اصلی که در تبیین همسویی استراتژیک نزد ادارات ورزش و جوانان نقش دارد سرمایه سازمانی[22] است. به­زعم اگبال و همکاران[23] (2022) سرمایه سازمانی ارزشی است که از فلسفه و نظام زیربنایی سازمان سرچشمه می‌گیرد و قابلیت‌های سازمان را در ارائه محصولات و خدمات بهبود می‌بخشد. توجه به سرمایه‌های سازمانی برای موفقیت در دنیای رقابتی و بهبود مدیریت عملکرد الزامی است. بنابراین هر سازمانی به­طور خاص ادارات ورزش و جوانان باید دارای سرمایه باشد تا بتواند از عملیات خود، نتیجه‌ای برده و منتفع شوند. براساس یافته­های تحقیق در این تحقیق سرمایه سازمانی ترکیبی از سرمایه ارتباطی، سرمایه فرهنگی و سرمایه اجتماعی است.

سرمایه ارتباطی[24]: ظرفیت­ها و توانایی­های ارتباطی درون و بیرون سازمانی است. دلیل اینکه سرمایه ارتباطی مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است یکی از تحولات اساسی که در مدیریت ایجاد شده است، تحول در نحوه نگرش به سازمان است. امروزه در سازمان­ها به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباط سازمانی توجه ویژه ای دارند. مهارت­های ارتباطی از مهم­ترین ویژگی­هایی است که اعضای تیم و به ویژه مدیران سازمان باید بیاموزند. از مهم­ترین دلایل برای یک کار تیمی می­توان به اشتراک ایده­ها و افزایش بهره­وری اشاره کرد. شایان ذکر است ارتباطات نقطه آغاز کلیه وظایف مدیریتی است و به­نظر می­رسد بدون ارتباطات، برنامه­ریزی، سازماندهی و کنترل مقدور نیست زیرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نیست.

سرمایه فرهنگی[25]: سرمایه فرهنگی دارایی‌های اجتماعی یک فرد یا سازمان در تعامل با گروه‌های مختلف در یک جامعه چندلایه می‌باشد. در واقع این مقوله یک مفهوم جامعه‌شناسی است و به تمرکز و انباشت انواع مختلف کالاهای ملموس فرهنگی می‌پردازد. دلیل اینکه سرمایه فرهنگی مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که اهمیت این مقوله در سازمان مانند جامعه بسیار زیاد است. لیکن تنها سازمان­های می‌توانند از این فرصت‌ها سود ببرند که مهارت جذب این فرصت‌ها را داشته باشند. به نظر می­رسد تعریف ارزش­های سازمانی مشترک و سیاست­گذاری فرهنگی در حوزه کار گروهی و تیمی در ادارات کل ورزش و جوانان به تحقق این مهم کمک کنند.

سرمایه اجتماعی[26]: دلیل اینکه سرمایه اجتماعی در تبیین همسویی استراتژیک نقش دارد این است که سرمایه اجتماعی سازمان یا بعد معنوی یک اجتماع، میراثی تاریخی است که از طریق تشویق افراد به همکاری و مشارکت در تعاملات اجتماعی، قادر است به حل میزان بیشتری از معضلات موجود در آن اجتماع، فائق آید و حرکت به سوی رشد و توسعه شتابان اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و عملکردی را امکان­پذیر سازد. در واقع سرمایه اجتماعی را می‌توان در کنار سرمایه ارتباطی و سرمایه فرهنگی بخشی از ثروت اداره­ها به حساب آورد که بستر مناسبی برای بهره­برداری از سرمایه انسانی و فیزیکی (مادی) و راهی برای نیل به موفقیت قلمداد می‌شود. شایان ذکر است این موضوع که مشارکت فرد در امور جمعی به نتایج مثبتی برای فرد و سازمان­اش می‌­انجامد، از آغاز مورد توجه سازمان­ها بوده است، چرا که این مفهوم بر پیامدهای مثبت معاشرت‌پذیری متمرکز است و ویژگی­‌های را که سبب ناهمسویی می­شود را کنار می­گذارد.

همچنین مشخص گردید در تبیین همسویی استراتژیک نزد ادارات ورزش و جوانان قابلیت­های سازمانی[27] نیز نقش دارد. در سازمان­های امروزی تلاش­های زیادی برای همسویی و هماهنگی صورت می‌پذیرد، علیرغم آن به­نظر می­رسد این تلاش­ها موفقیت­آمیز نیست. به این دلیل که در سازمان­های معاصر بیش از حد بر روی نتیجه همسویی تمرکز می­شود؛ بدون آنکه قابلیت­های لازم برای محقق ساختن این هدف مورد توجه قرار گیرد. به اعتقاد یو و همکاران[28] (2018) قابلیت‌های سازمانی ماهیچه‌هایی هستند که دستیابی به همسویی را تضمین می‌کنند؛ به همین دلیل سازمان‌ها برای خلق همسویی نیازمند تقویت ماهیچه‌های قابلیت خود هستند. علاوه بر این، باید این نکته را در نظر داشت که همسویی در زمینه‌های مختلف، نیازمند تقویت قابلیت‌های متفاوتی است و این مسئله ارزش و اهمیت ترکیب سبد قابلیت‌های سازمان و توانایی ایجاد پویایی در این سبد بر حسب اهداف مورد انتظار را نشان می‌دهد. براساس یافته­های این تحقیق قابلیت­های سازمانی در ادارات ورزش و جوانان تابع قابلیت­های گروهی، تخصصی و شناختی مدیران است.

قابلیت کارگروهی[29]: قابلیت کار گروهی فرایند کار مشترک با گروهی از افراد به منظور دستیابی به یک هدف است. دلیل اینکه قابلیت کار گروهی همسویی استراتژیک را خلق می­کند این است که کار گروهی اغلب بخش مهمی از اقدامات یک سازمان است، چرا که با خلق و توسعه آن در سازمان همکاران به خوبی با یکدیگر همکاری کنند و در هر شرایطی بهترین تلاش خود را انجام می­دهند. از طرفی کار گروهی بر این مفهوم است که کل بزرگتر از مجموع اجزای آن است و این تبیین ایده کلاسیک "یک به علاوه یک برابر است با سه" می­باشد. سرانجام اینکه کار گروهی افراد را از طیف گسترده­ای از پیشینه­ها گرد هم می­آورد که به تجربیات مختلف دسترسی دارند، و زمینه بسیار مناسبی برای طوفان فکری و حل خلاقانه مشکلات و در عین حال همسویی اقدامات ایجاد می­کند.

قابلیت­های تخصصی[30]: قابلیت­های تخصصی که تلفیقی از تشخیص فرصت‌ها و اقدام سریع، مسئولیت­پذیری عملکردی و وحدت استراتژیک است به ادارات ورزش و جوانان این امکان را می­دهد تا دانش فنی خود را به نتایج ارزشمند تبدیل کند. با این حال اگر ادارات مذکور قادر به تعریب قابلیت­های تخصصی نباشد و آن را خلق نکنند، توانمندی اصلی سازمان در همسویی راه به جایی نخواهد برد. چرا که آن‌ها نمایانگر راه‌هایی هستند که کارکنان و منابع را برای دستیابی به هدف دور هم جمع می‌کند و در عین حال هویت و شخصیت سازمان را شکل می‌دهند.

قابلیت­های شناختی[31]: مباحث شناختی هر روز بیش از پیش در دانش مدیریت اهمیت پیدا می‌کنند و برای تفسیر بسیاری از پدیده‌های سازمانی که پیش از این تنها در چارچوب تئوری‌ها و نظریه‌های کلاسیک معنی‌دار بودند، به‌کار گرفته می‌شوند. از آنجایی‌که بسیار از پدیده‌های اجتماعی وابسته به نحوه تعامل ما با جهان پیرامون است، شناخت و مفاهیم منشعب از آن توانمندی قابل‌ملاحظه‌ای را برای تشریح مسائل سازمانی در اختیار مدیران قرار می­دهد، به‌نحوی‌که می‌توان با اتکا به مفاهیم شناختی به لایه‌های عمیق‌تری از واقعیت نهفته در پس پرده وقایع دست یافت. دانش استراتژی نیز از این رویکرد جدید بی‌نصیب نمانده است و رویکرد شناختی، نگاه جدیدی را به مسائلی از قبیل تدوین استراتژی، مدیریت تغییرات استراتژیک و یا طراحی سازمان حاکم کرده است. به اعتقاد جلالی (2020) سازمان‌هایی که مدیرانی توانمند از حیث قابلیت شناختی دارند، موفقیت بیشتری در مواجهه با مسائل و اقتضائات دنیای امروز دارند و اگر بخواهیم این جمله را با زبان فنی‌تری عنوان کنیم، باید گفت که قابلیت‌های شناختی مدیران ادارات ورزش و جوانان را در ادغام، ساخت و همسویی مجدد پایگاه قابلیت‌های‌شان قدرتمند می‌سازد.

سرانجام مشخص گردید در تبیین همسویی استراتژیک ادارات ورزش و جوانان مدیریت استراتژیک که در این تحقیق تابعی از تفکر استراتژیک، جهت­گیری استراتژیک و برنامه­ریزی استراتژیک می­باشد نقش دارد.

جهت­گیری استراتژیک[32]: جهت‌گیری استراتژیک تعیین و تشخیص مسیری است که سازمان می‌خواهد در آینده طی کند. در واقع ابزاری راهبردی است که نشان می‌دهد فسلفه وجودی و ماموریت سازمان چیست و چگونه باید به آن دست یافت (نصیر و همکاران[33]، 2017). دلیل اینکه جهت­گیری استراتژیک مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که جهت­گیری استراتژیک مقوله‌ای کلیدی در مدیریت استراتژیک است. شایان ذکر است در بین دارایی‌های نامحسوس سازمان، جهت‌گیری استراتژیک سازمانی از مهمترین منابع به شمار می‌آید. این سوگیری بطور عمیقی در فعالیت‌های روزانه و یکنواخت سازمان عجین گردیده است. به همین دلیل برای دیگر سازمان­ها کپی­برداری از آنها مشکل می‌باشد. در نتیجه جهت‌گیری استراتژیک سازمان می‌تواند باعث افزایش مزیت رقابتی پایدار و بهبود عملکرد سازمان گردد و از طریق جهت‌گیری استراتژیک در سازمان می‌توان به همسویی استراتژیک به صورتی بلندمدت و راهبردی دست پیدا کرد.

تفکر استراتژیک[34]: تفکر استراتژیک به­عنوان فرایند ذهنی و روانی مدیریت سازمان برای ترسیم اهداف بلندمدت تعریف می‌شود (دهیر و همکاران[35]، 2018). در ساده‌ترین شکل می‌توان گفت همسویی استراتژیک بین استراتژی و فرهنگ سازمانی ارتباط برقرار می‌کند. این برقراری رابطه نیازمند تفکر استراتژیک در میان مدیریت ارشد سازمان و مدیران عالی سازمانی است. دلیل اینکه تفکر استراتژیک مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که تفکر استراتژیک در مدیریت استراژیک جایگاه مهمی دارد و به نوعی عامل اصلی هماهنگی سازمانی در میان فعالیت‌های مختلف سازمان است. لازم به ذکر است تفکر استراتژیک مدیر را قادر می‌سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر مؤثر است و کدامیک مؤثر نیست. چرا و چگونه عوامل موثر برای سازمان ارزش می‌آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می‌کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی­حاصل خواهد بود. در نتیجه می­توان گفت اگر ادارات مذکور موضوعات اساسی را تشخیص ندهند، هرقدر به خود و کارمندان­شان فشار روحی و فیزیکی وارد کنند که با فرایندها و ساختار سازمان همسو شوند، سرانجام نتیجه‌ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد.

برنامه­ریزی استراتژیک[36]: برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی. دلیل اینکه برنامه­ریزی استراتژیک مؤثر بر همسویی استراتژیک تشخیص داده شد این است که مهمترین هدف برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد و حفظ تعادل بین اهداف و منابع در دسترس سازمان است. بدیهی است که با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان تعیین اولویت در انجام کارها و تخصیص منابع به فعالیت‌های مرجع از اهمیت خاصی برخوردار است.

با اقتباس از آنچه که بیان شد مشخص گردید که همسویی استراتژیک در ادارات ورزش و جوانان به­عنوان یک دستاورد یا نتیجه تابع توانمندسازهای مختلفی است و شبکه­سازی متغیرهای همسویی ساختاری، سرمایه سازمانی، قابلیت­های سازمانی و مدیریت استراتژیک به ادارات ورزش و جوانان در خلق نظام همسویی استراتژیک نقش اساسی دارد. بنابراین به ادارات ورزش و جوانان پیشنهاد می­شود عملیات­های بخش­های مختلف سازمان را به همراه فرایندهای انجام کار باهم هماهنگ و یکپارچه سازند، قابلیت­های سازمانی خود را جهت تحقق همسویی استراتژیک تقویت کنند، در ساختارهای سازمانی خود تجدید نظر کنند و به­سوی ساختار شبکه ­ای حرکت کنند و در نهایت در اقدامات خود جهت خلق همسویی استراتژیک ضمن نهادینه­سازی تفکر استراتژیک، جهت­گیری استراتژیک و تفکر استراتژیک را مبنای اقدامات خود قرار دهند.

در پایان لازم است به این نکته اشاره شود که این تحقیق نیز به مانند هر تحقیقی دیگری با محدودیت­های همراه بوده است که بایستی در تعمیم­دهی نتایج به آن­ها توجه شود. محدودیت اول اینکه این تحقیق صرفاً دیدگاه مدیران ستادی وزارت ورزش و جوانان و مدیران ادارات ورزش و جوانان را منعکس کرده است لذا نظرات آنها نمی­تواند معرف نظر کلیه ذینفعان ادارات ورزش و جوانان باشد. محدودیت دیگر اینکه در تبیین همسویی استراتژیک در سازمان­های ورزشی مقیاس مشخص و روشنی وجود ندارد و صرفاً تبیین آن و شناخت عوامل مؤثر بر آن با الهام از سیاست­های سازمانی ­های غیر ورزشی بوده است، این در حالی است که ناهمسویی استراتژیک و عدم هماهنگی اقدامات در سازمان­های ورزشی وجود دارد. بر مبنای این محدودیت­ها به پژوهش­گران آینده پیشنهاد می­شود ضمن بررسی دیدگاه کلیه ذینفعان ادارات ورزش و جوانان پیرامون همسویی استراتژیک و شناخت تفاوت­ها و شباهت­ های دیدگاه با استفاده از مطالعه تطبیقی، مقیاسی را برای اندازه­ گیری همسویی استراتژیک در سازمان­های ورزشی طراحی، اعتباریابی و رواسازی کنند.