Document Type : Original Article
Authors
1 PhD Student of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
2 Professor of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
3 Associate Professor, Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
Abstract
The purpose of this research was the development model of the organizational capabilities of the general sports and youth departments of the country with an emphasis on the theory of strategic reference points. The current research is interpretive in terms of philosophy, inductive type in terms of approach, foundational data theory in terms of strategy, qualitative research in terms of research selection, and cross-sectional in terms of time period, and to collect its data from the interview tool is used. The statistical population of this research was made up of managers and assistants attached to the general administrations of sports and youth in the country. For sampling purposeful sampling method was used and sampling continued until the theoretical saturation limit was reached, therefore 17 interviews were conducted. In order to analyze the data, three overlapping processes of open coding, axial coding and theoretical coding were used. The data analysis showed that the development of organizational capabilities in the general sports and youth departments is subject to 72 sub-indexes, 15 sub-categories under the headings of strategic coordination, information technology, structuring, theoretical information, skills and abilities, organizational learning, competence, knowledge infrastructure, Knowledge management, organizational competitiveness, strategic agility, cultural intelligence, organizational values, organizational transformation and innovation and seven main categories under the headings of adaptive capabilities, individual capabilities, core capabilities, knowledge capabilities, capabilities Competitive capabilities, cultural capabilities and dynamic capabilities are categorized. As a result, for the operationalization of the organizational capabilities development strategy in the general sports and youth departments, a network synergy based on the described capabilities is suggested.
Keywords
الگوی توسعه قابلیت های سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان کشور با تأکید بر نظریه نقاط مرجع استراتژیک
مهدی بابائیان فینه[1]
مهوش نوربخش[2]
مهدی کهندل[3]
پریوش نوربخش[4]
تاریخ دریافت مقاله: 02/01/1402
تاریخ پذیرش مقاله: 26/04/1402
مقدمه
یک سازمان بهمنظور رشد، بقا و نیل به مأموریتهای غایی که موجودیتش را در محیط رقابتی اعلام میکند، نیازمند بهرهگیری از ترکیبات پیچیدهای از منابع انسانی، مالی و منابع اولیه است که آرایش و هماهنگی درست و مقتضی آنها اهرمی را جهت دستیابی به مقاصد پیشبینی شدهاش در اختیار سازمان قرار میدهد (افخمی اردکانی، دهقانان، مهربانفر و ورمزیار، 1394).
یکی از روشهایی که میتواند این هماهنگی را تضمین کند و از قابلیت اجرا نیز برخوردار باشد، تدوین نقاط مرجع استراتژیک[5] است (استوری و رایت[6]، 2023). نقاط مرجع استراتژیک هدف یا الگوهای شاخصی است که تصمیمگیرندگان سازمانی برای ارزیابی راهها یا گزینههای خود به کار میبرند تا بتواند بدان وسیله تصمیمهای استراتژیک اتخاذ کنند و اولویتهای کل سیستم را به آگاهی گروههای ذینفع اصلی برسانند (بامبرگر، بایرون و بون[7]، 2014).
انتخاب یک الگو یا نقطه مرجع استراتژیک در راستایی که رفتار سازمانی یا گزینههای راهبردی ارزیابی شوند، متأثر از نظریههای مختلف، محتوای خاص خود را دارد، بهعنوان مثال؛ نظریه اقتصادی صنعتی[8]، رقابت را مهمترین نقطه مرجع میداند، در مقابل نظریه وابستگی به منابع[9] و نظریه اقتضایی[10]، مجموعهای از عناصر خارجی شامل تأمینکنندگان، مشتریان، رقبا و سایر ذینفعان را مورد توجه قرار میدهد؛ دیدگاه مبتنی بر منابع[11]، داراییهای فیزیکی، انسانی و سازمانی را نقطه مرجع میداند و نظریه ویژگیهای شغلی[12] بیشتر بر سطوح فردی و گروهی متمرکز است (بامبرگر و مشولم[13]، 1401).
با در نظر گرفتن تمام این موارد، طیف گستردهای از نقاط مرجع بهدست میآید که میتواند ملاک انتخاب قرار گیرد، اما چون محیط خارجی بهصورت مداوم در حال تغییر است و اغلب نمیتوان شرایط آینده را پیشبینی کرد، سازمانها باید بهطور مستمر تغییر کنند تا به قابلیتهای جدیدتری دست پیدا کنند، چرا که هماهنگی استراتژیک مستلزم ایجاد قابلیتهای سازمانی و پایدار در طول زمان برای کسب فرصتهای بیرونی است (بلیتنر و گولیشیچ[14]، 2022).
قابلیت از نظر مدیران، توان سازمان برای ایجاد ظرفیتها و تحمل محدودیتها و نارساییها برای رسیدن به اهداف معین است (داناییفرد، برزگر و احمدی، 1394). قابلیتهای سازمانی به عنوان مجموعهای از الگوهای آموخته و باثبات حاصل از فعالیت جمعی در نظر گرفته میشود که سازمان از طریق آن قادر خواهد بود فرایندهای عملیاتی خویش را بهطور نظاممند در جهت ارتقای اثربخشی فعالیتهایش ایجاد و اصلاح کند (زولا و وینتر[15]، 2002). همچنین در تحقیقات حوزه مدیریت، قابلیتهای سازمانی به عنوان توانایی انجام فعالیتهای کارکردی اساسی سازمان از قبیل تدارکات و بازاریابی (لئو، فان و ژانگ[16]، 2012) و توانایی سازمانها برای هماهنگی مؤثر و همچنین مدیریت انواع مختلف منابع داخلی و خارجی در جهت کسب موفقیت تعریف شده است (کاپریتی و دیویلا[17]، 2020).
هلفت و پیتراف[18] (2003) اظهار داشتند که قابلیتهای سازمانی برای توانایی حل مؤثر مشکلات سازمانی حیاتی هستند. همچنین قابلیتهای سازمانی مقدمه تحقق نوآوری سازمانی بهشمار میرود (تکثیرا، پوفایل و فریزا[19]، 2020). بر همین اساس برای هر سازمان یا هر شرکتی در هر مکان و صنعتی که باشد کلید موفقیت تنها اتکاء بر یک منبع برای کسب مزیت نیست، بلکه بهترین و موفقترین شرکتها میدانند که همواره باید قابلیتها و توانمندیهای رقابتی خود را ارتقا بخشند و بتوانند از این طریق به موفقیتهای بیشتری دست یابند (ولیان، کوشکی جهرمی و بودلایی، 1396). در اینمیان، ادارات کل ورزش و جوانان متولیان اصلی مدیریت و توسعۀ ورزش در استانها بهشمار میروند، تنوع و گسترۀ بسیار زیاد فعالیتها (مسابقهها، آموزش و غیره)، ذینفعان (هواداران، ورزشکاران و غیره) و مراکز (هیئت، باشگاهها و غیره) حوزۀ ورزش سبب شده است تا این ادارات از یک طرف، رسالتی مهم در زمینه توسعه اجتماعی و اقتصادی ورزش پیدا کنند و از طرف دیگر، با چالشهای مختلف و پیچیده روبهرو باشند. در حال حاضر، بهدلیل کاستیهای متعدد توسعه ورزش در استانها بهویژه فقدان رشد مشارکت ورزشی مردم، کمبود امکانات ورزشی، مشکلات ورزشکاران و مربیان، عملکرد ادارات ورزش و جوانان با انتقادهای فراوانی مواجه است. براین اساس ادارات ورزش و جوانان مانند هر سازمان دیگری به سازوکارهایی برای گذر از این بحران نیاز دارند (ساعتیزراعی، شعبانیبهار و سلیمانی، 1398). در این راستا ایجاد قابلیتهای سازمانی میتواند وضع موجود را تغییر داده و سازمان را در جهت عملکرد مطلوب هدایت نمایید (سیچو و جیکوریزس[20]، 2014).
در تحقیقات گذشته قابلیتهای مختلفی مطرح شده است، برای مثال رضوانی، شکوری و رضائی (1400) به قابلیتهای پویا اشاره کردهاند. رجبزاده، مرتضوی، دوستار و آخوندی (1399) گزارش کردند توسعه راهبردی، ساختاری، سیستمی و فرایندی، فرهنگی، منابع و زیرساختی مضامین توسعه ظرفیتسازی سازمانی هستند. زادهگرگان، مددی رستمی و طاهرزاده موسویان (1399) نیز به قابلیتهای نوآوری و خلاقیت اشاره داشتند. همچنین کاظمی، مقیمی و پورعزت (1398) پی بردند که درک محیط، قابلیت نوآوری، قابلیت انعطافپذیری، قابلیت جذب و قابلیت مدیریتی قابلیتهایی هستند که باید مورد توجه سازمانها قرار گیرند. محمدی و همکاران (1398) نیز به این نتیجه رسیدند که قابلیتهای سازمانی مشتمل بر چهار بعد اصلی (قابلیتهای مدیریتی، قابلیتهای عملیاتی، قابلیتهای توانمندسازی و قابلیتهای یادگیری و مدیریت دانش) است. همچنین داناییفرد و همکاران (1394) با بررسی سازوکارهای ارتقای قابلیتهای سازمانی در بخش دولتی کشف کردند سازوکارهای روانشناختی، فرایندی، سیاسی و مالی، سازوکارهای انسانی، فرهنگی اجتماعی، فناورانه و سازوکار ساختاری تبیینکننده قابلیتهای سازمانی هستند. علاوه بر این، الخاوالده و همکاران[21] (2023) اظهار داشتند یادگیری سازمانی، خلاقیت اداری و انعطافپذیری سازمانی مجموعه قابلیتهای سازمانی هستند که بهبود عملکرد و دستیابی به مزیت رقابتی در سازمان کمک میکند. در مقابل کالوارد، چارلین، بریوستر و کوری[22] (2023) به قابلیتهای روانشناختی و تعاملی اشاره داشتند. همچنین میکالف و همکاران[23] (2023) قابلیتهای هوش منصوعی را گزارش کردند چون به نظر آنها این قابلیتها میتواند باایجاد تغییر در فعالیتهای کلیدی سازمان، عملکرد سازمان را بهبود بخشد. در این راستا کونوپیک و همکاران[24] (2022) قابلیتهای مرتبط با استراتژی و اکوسیستم سازمان، نوآوری، فنآوریهای نوین، عملیاتی، رهبری، و مدیریت داده را مطرح کردند. چان و موثویلو[25] (2020) نیز به این نتیجه رسیدند که قابلیتهای حیاتی سازمانی مشمول پایش محیطی، بازاریابی و یادگیری سازمانی است و هر سه این قابلیتها به طور قابل توجهی بر چابکی سازمانی تأثیر میگذارند. تراورن[26] (2019) نشان داد روابط متقابلی بین قابلیت نوآوری، مدیریت دانش و هماهنگی سازمانی که وجه بارز قابلیت سازمانی است وجود دارد.
مرور تحقیقات گذشته نشان میدهد سازمانها برای موفقیت و بهبود عملکرد خود، به انواع مختلفی از قابلیتها نیاز دارند و به فراخور تغییر سازمان، قابلیتها نیز متغیر است، چرا که سازمانها از الگوی واحدی برای اجرای برنامههای خود پیروی نمیکنند. در مقابل تحقیقی که قابلیتهای سازمانی را براساس نقاط مرجع استراتژیک تبیین کرده باشد، مشاهده نشد. این در حالی است که رفتار استراتژیک سازمانها و در نتیجه عملکرد آنها در هماهنگ کردن شرایط محیطی و قابلیتهای درونی بهطور مستقیم از انتخاب گزینههای برای نقاط مرجع استراتژیک اثر میپذیرد و سازمانهای ورزشی بهطور خاص ادارات کل ورزش و جوانان نیز از این قاعده مستثنی نیستند. چون فعالیتهای مراکز اداره کل ورزش و جوانان تنوع و گستردگی بالایی دارد و برقراری هماهنگی بین استراتژی، سیستمها و فرایندها در آن به سادگی محقق نمیشود. لذا ادارات کل ورزش و جوانان نیز به مانند سایر سازمانهای دانشی، خدماتی و صنعتی نیازمند انتخاب گزینههایی برای هماهنگی استراتژیک هستند، اما مسئله این است که ادارات کل ورزش و جوانان بهعنوان متولیان اصلی ورزش در مراکز استانها، مبنای برای تدوین نقاط مرجع استراتژیک خود ندارند و اساساً شناختی از اینکه با چه قابلیتهایی به هماهنگی استراتژیک دست پیدا میکنند، ندارند.
سازمانی که قابلیتهای خود را بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک شناسایی کند و آنها را توسعه دهد ارزش و عملکرد بهتری از خود ثبت میکند، اهداف را بهتر تدوین میکند. میتواند برای خود شایستگیهای متمایز رقابتی خلق کند. همچنین بر رقابت غلبه کرده، تقاضاهای جامعه را برآورده و موانع را بر سر راه تصاحب منابع به حداقل برساند. در مقابل سازمانی که قابلیتهای سازمانی خود براساس نقاط مرجع استراتژیک تبیین نمیکند، ارزشآفرینی را از خود سلب میکند. نمیتواند بین شرایط مورد انتظار محیط خارجی و ارزشها و قابلیتهای مورد نیاز داخلی که یکی از مسائل سنتی مدیریت استراتژیک قلمداد میشود سازگاری و هماهنگی ایجاد کند و در نهایت تصمیمهای استراتژیک پرریسک با کارایی و اثربخشی پایین اتخاذ میکند. بنابراین ضروری است به این سؤال پاسخ داده شود که براساس نظریه نقاط مرجع استراتژیک ادارات کل ورزش و جوانان کشور به چه قابلیتهایی نیاز دارند؟
روششناسی
پژوهش حاضر به لحاظ فلسفه از نوع تفسیرگرایانه[27]، به لحاظ رویکرد از نوع استقرایی[28]، به لحاظ راهبرد از نوع نظریه داده بنیاد رهیافت گلیزر، به لحاظ انتخاب پژوهش از نوع تحقیق کیفی و به لحاظ بازه زمانی از نوع مقطعی است. جامعۀ آماری این پژوهش را مدیران و معاونان وابسته به ادارات کل ورزش و جوانان (معاونت ورزش بانوان، معاونت توسعه امور ورزشی، معاونت منابع و سرمایه انسانی) در سطح کشور که برابر با 124 نفر بودند تشکیل میدادند. جهت نمونهگیری از روش نمونهگیری هدفمند استفاده شد و نمونهگیری تا رسیدن به حد اشباع نظری ادامه پیدا کرد، براین مبنا تعداد 17 مصاحبه انجام گرفت که مشخصات آنها به شرح جدول (1) میباشد.
جدول 1- اطلاعات جمعیتشناختی مشارکتکنندگان
|
کد مصاحبه |
جنسبت |
سن |
سطح تحصیلات |
حوزه فعالیت |
سابقه |
|
P1 |
زن |
55 سال |
کارشناسیارشد |
معاون مدیر کل ورزش و جوانان |
30 سال |
|
P2 |
مرد |
53 سال |
دکتری |
مدیر ستادی وزارت ورزش و جوانان |
27 سال |
|
P3 |
مرد |
49 سال |
دکتری |
مدیر کل ورزش و جوانان |
24 سال |
|
P4 |
مرد |
61 سال |
دکتری |
معاون ورزشی اداره کل ورزش و جوانان |
34 سال |
|
P5 |
مرد |
56 سال |
کارشناسی |
معاون ورزشی اداره کل ورزش و جوانان |
30 سال |
|
P6 |
مرد |
45 سال |
کارشناسیارشد |
مدیر کل ورزش و جوانان |
15 سال |
|
P7 |
زن |
41 سال |
دکتری |
معاون اداره کل امور مجلس وزارت ورزش |
14 سال |
|
P8 |
مرد |
35 سال |
کارشناسیارشد |
معاونت توسعه امور ورزش |
9 سال |
|
P9 |
زن |
45 سال |
دکتری |
وزارت ورزش و جوانان |
25 سال |
|
P10 |
مرد |
52 سال |
دکتری |
مدیر کل ورزش و جوانان |
30 سال |
|
P11 |
زن |
55 سال |
کارشناسی |
مدیر کل ورزش بانوان |
30 سال |
|
P12 |
زن |
53 سال |
دکتری |
معاونت ورزش بانوان (معاون وزیر) |
32 سال |
|
P13 |
زن |
51 سال |
کارشناسیارشد |
معاون مدیر کل ورزش و جوانان |
30 سال |
|
P14 |
مرد |
56 سال |
دکتری |
مدیر کل ورزش و جوانان |
30 سال |
|
P15 |
زن |
49 سال |
کارشناسی |
معاون ورزشی اداره کل ورزش و جوانان |
16 سال |
|
P16 |
مرد |
57 سال |
دکتری |
مدیر کل ورزش و جوانان |
35 سال |
|
P17 |
مرد |
61 سال |
دکتری |
معاون ورزشی اداره کل ورزش و جوانان |
27 سال |
برای گردآوری دادهها در این مطالعه از ابزار مصاحبه نیمهساختاریافته استفاده شده است. سؤالات مصاحبه براساس مفروضات نظریه ویژگیهای شغلی، دیدگاه مبتنی بر منابع (که تأکید دارند نقطه مرجع استراتژیک داخل سازمان افراد و توانمندیهاست)، نظریه اقتصاد صنعتی و وابستگی به منابع (که تأکید دارند نقطه مرجع استراتژیک خارج سازمان رقبا، ذینفعان و مشتریان هستند) تنظیم شد و شامل سه سؤال اصلی بود. (1) کارکنان ادارات کل ورزش و جوانان به چه قابلیتهایی نیاز دارند؟ (2) ادارات کل ورزش و جوانان با چه قابلیتهایی توانمندیهای خود را افزایش میدهند؟ (3) ادارات کل ورزش و جوانان برای برآورده کردن تقاضاهای جامعه (رقبا، مشتریان و ذینفعان) به چه قابلیتهایی نیاز دارند؟ جهت بررسی کیفیت و اعتباربخشی به نتایج پژوهش حاضر معیارهای ارزشیابی لینکلن و گابا[29] (1985) شامل معیارهای اعتبار، انتقال، قابلیت اعتماد و تأییدپذیری مدنظر قرار گرفتند. در ادامه، ضمن بررسی مورد به مورد هر یک از این معیارها، به برخی راهبردهای مناسب برای برآورده ساختن این معیارها در پژوهش حاضر نیز اشاره شده است. اعتبار: برای دستیابی به این معیار، در پژوهش حاضر از روشهای زیر استفاده شد: الف، ارزیابی چندجانبه: در فرایند جمعآوری دادهها و اطلاعات و انتخاب نمونۀ پژوهش برای مصاحبه و طراحی سؤالات مصاحبه از منابع و جنبههای گوناگونی استفاده شده است. ب، ارزیابی شرکتکنندگان از پژوهش: متن مصاحبه و کدهای استخراجشده برای مشارکتکنندگان در مصاحبه ارسال و نقطه نظرات آنها اعمال شد. انتقالپذیری: در پژوهش حاضر، بهمنظور دستیابی به این معیار از روشهای زیر استفاده شد: الف، مستندسازی: تمام مراحل پژوهش برای استفادۀ احتمالی محققان دیگر به صورت مکتوب مستندسازی شد. ب، گزارش شرایط زمینهای: شرایط جمعیتشناختی مصاحبهشوندگان به صورت تفصیلی ارائه شد. قابلیت اعتماد: در پژوهش حاضر دستیابی به این معیار از طریق روش زیر انجام گرفت: الف، استفاده از دوکدگذار: بدین منظور از یکی از متخصصان حوزۀ مدیریت ورزشی در فرایند کدگذاری در پژوهش کمک گرفته شد. به صورت تصادفی دو مصاحبه انتخاب شد و پس از آموزشهای لازم کدگذاری توسط ایشان انجام گرفت. در هر یک از مصاحبهها کدهایی که از نظر دو نفر مشابه بودند، با عنوان توافق و کدهای غیرمشابه با عنوان عدم توافق مشخص شدند و درصد توافق بین دو کدگذار با استفاده از فرمول زیر محاسبه شد و نتایج آن در قالب جدول (2) ارائه شد.
جدول 2- نتایج بررسی پایایی بین دو کدگذار
|
شماره مصاحبه |
کل کدها |
توافقات |
عدم توافقات |
درصد پایایی |
|
6 |
13 |
5 |
3 |
769/0 |
|
11 |
17 |
8 |
1 |
941/0 |
|
کل |
30 |
13 |
4 |
866/0 |
همانطور که دادههای جدول نشان میدهد، پایایی کل بین دو کدگذار برابر با 86 درصد است. با توجه به اینکه پایایی بیش از 60 درصد است قابلیت اعتماد کدگذاریها تأیید شد. تأییدپذیری: نشاندهنده ارتباط دادهها با منابع و ظهور نتایج و تفاسیر از این منابع است. بدین منظور در پژوهش حاضر از روشهای زیر استفاده شد: الف، ارزیابی متخصصان خارج از فرایند پژوهش: نتایج این پژوهش در اختیار چند تن از اساتید مدیریت ورزشی قرار گرفت. پس از مطالعه و بازبینی ایشان نظرات آنها اخذ شد. به، تشریح فرایند پژوهش: در متن حاضر مراحل پژوهش اعم از جمعآوری دادهها، تحلیل و شکلگیری درونمایهها برای مخاطبان و خوانندگان تشریح شده است. سرانجام بهمنظور تجزیه و تحلیل دادهها از سه فرایند همپوش کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری نظری استفاده شد.
نتایج
با اقتباس از متن همه مصاحبهها در مرحلۀ کدگذاری باز 224 مفهوم اولیه شناسایی شد که با تجمیع کدهای مشابه در نهایت به 72 مفهوم نهایی کاهش پیدا کرد. در مرحله کدگذاری محوری با در نظر گرفتن قرابت معنایی مفاهیم شناسایی شده 15 مقولۀ فرعی تحت عناوین هماهنگی راهبردی، فناوری اطلاعات، ساختارسازی، معلومات نظری، مهارت و توانایی، یادگیری سازمانی، شایستگی، زیرساخت دانش، مدیریت دانش، همرقابتی سازمانی، چابکی استراتژیک، هوش فرهنگی، ارزشهای سازمانی، تحول سازمانی و نوآوری تشکیل شد. سرانجام براساس نتایج کدگذاری نظری مقولههای فرعی براساس قرابت معنایی و رجوع به ادبیات تحقیق در هفت مقولۀ اصلی تحت عناوین قابلیتهای انطباقی، قابلیتهای فردی، قابلیتهای محوری، قابلیتهای دانشی، قابلیتهای رقابتی، قابلیتهای فرهنگی و قابلیتهای پویا دستهبندی شدند. در جدول (3) نحوه فرایند کدگذاری مشخص شده است.
جدول 3- نتایج حاصل از فرایند کدگذاری باز، محوری و نظری
|
کد مصاحبه |
مفاهیم |
مقولههای فرعی |
مقولههای اصلی |
|
P1, P2, P3, P16 |
هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمان |
هماهنگی راهبردی |
قابلیتهای انطباقی |
|
P1, P8, P13 |
رعایت الگوهای تعاملی سازمان |
||
|
P9, P10, P14, P15 |
ایجاد هماهنگی داوطلبانه در سازمان |
||
|
P4, P8 |
هماهنگ شدن کارکنان با اهداف سازمان |
||
|
P9, P15 |
ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی |
||
|
P6, P9, P17 |
بنیان روابط درون سازمان مبتنی بر ارزشها و گرایشهای مشترک |
||
|
P7, P8, P10 |
یکپارچگی استراتژیهای فناوری اطلاعات با استراتژیهای سازمان |
فناوری اطلاعات |
|
|
P11, P14, P15 |
ارتباط متقابل مدیریت با فناوری اطلاعات |
||
|
P2, P3, P7, P17 |
سرمایهگذاری سازمان بر روی فناوری اطلاعات |
||
|
P4, P9, P11, P16 |
محول کردن کارکردهای فناوری اطلاعات به بخشهای مختلف سازمان |
||
|
P1, P2, P8, P10 |
درک و شکلدهی فرصتها و تهدیدات |
ساختارسازی |
|
|
P1, P2, P4, P15 |
ساخت و شکلدهی مجدد قابلیتهای درونی و بیرونی |
||
|
P3, P9 |
سازماندهی فعال |
||
|
P4, P9, P15 |
حفظ و اصلاح فرایندهای مرتبط |
||
|
P2, P10, P17 |
تطبیق ساختار با محیط خارجی |
||
|
P2, P9, P10 |
توسعه دانش و معلومات |
معلومات نظری |
قابلیتهای فردی |
|
P8, P16 |
نگرش حرفهای |
||
|
P11 |
اطلاعات و تخصص مرتبط تا شغل |
||
|
P2, P10, P14 |
پیادهسازی علم در عمل |
مهارت و توانایی |
|
|
P6, P9, P11 |
قابلیتهای جمعی و کار تیمی |
||
|
P6, P9, P11, P12 |
توانایی فرد برای انجام دادن کارهای مربوط به شغل بهطور اثربخش |
||
|
P9 |
کشف و تولید دانش جدید |
یادگیری سازمانی |
قابلیتهای محوری |
|
P6, P13 |
روزآمدسازی دانش |
||
|
P7 |
جایگزین کردن دانش منسوخ با دانش تخصصی |
||
|
P11 |
تبدیل دانش فردی به دانش سازمانی |
||
|
P7, P11, P15 |
کاربردی کردن دانش |
||
|
P6, P11 |
استفاده از مدلهای شایستگی در انتخاب و توسعه افراد |
شایستگی |
|
|
P5, P9, P15 |
جذب و مدیریت افراد مستعد |
||
|
P4, P9, P10 |
پرورش شایستگیها |
||
|
P10, P13 |
شایستگیهای مدیریتی |
||
|
P3, P4, P10 |
تدوین مدل شایستگی مختص ادارههای ورزش و جوانان |
||
|
P4, P10, P15 |
استفاده از مکانیزمهای تشخیص شایستگی |
||
|
P2, P10, P13 |
دستیابی به منابع دانش |
زیرساخت دانش |
قابلیتهای دانشی |
|
P1, P5 |
سیستمهای سختافزاری و نرمافزاری خلق دانش |
||
|
P3, P4, P6 |
پیوند سیستمهای ارتباطی و اطلاعاتی سازمان |
||
|
P3, P6, P12, P14 |
سیستمهای سختافزاری و نرمافزاری برای اشتراک دانش |
||
|
P6, P10, P12, P15 |
سیستمهای سختافزاری و نرمافزاری برای نگهداری دانش |
||
|
P11, P13, P14 |
سرعت دسترسی به دانش |
||
|
P3, P6 |
تشویق به ایجاد دانش |
مدیریت دانش |
|
|
P2, P7, P9, P10 |
حفاظت از دانش |
||
|
P7, P9, P13, P15 |
محدود کردن دستیابی افراد غیرمجاز به دانش حیانی سازمان |
||
|
P1, P4, P6, P7 |
ارزش بودن تولید دانش |
||
|
P3 |
انتقال دانش مستند و غیرمستند |
||
|
P1, P4, P14 |
فراهمآوری، پردازش، ذخیره و اشاعه دانش |
||
|
P4, P9, P15 |
همکاری با دیگر سازمانهای ورزشی |
همرقابتی سازمانی |
قابلیتهای رقابتی |
|
P2, P4, P10, P12, P15 |
ائتلافهای استراتژیک |
||
|
P1, P5, P6, P7 |
ایجاد ارزش مشترک بین سازمانی |
||
|
P2, P4, P9, P16 |
توانایی انتقال و استفاده از دانش بین سازمانی |
||
|
P5, P6 |
واکنش اثر بخش به تغییرات محیطی |
چابکی استراتژیک |
|
|
P6, P9, P15 |
استفاده از تغییرات به عنوان فرصتهایی برای پیشرفت سازمانی |
||
|
P4, P9, P11, P12 |
تشخیص تغییرات محیطی |
||
|
P2, P4, P6, P14 |
همسویی اقدامات سازمان با نیازهای متغیرکاری |
||
|
P5, P9, P11, P15 |
پاسخ به اولویتهای فرهنگی |
هوش فرهنگی |
قابلیتهای فرهنگی |
|
P1, P3, P11 |
بهرهگیری از تنوع دیدگاهها |
||
|
P9, P10, P11, P15, P17 |
سازگاری موثر با قالبهای نوین فرهنگ |
||
|
P2, P4, P6, P7 |
پذیرش تنوع فرهنگی |
||
|
P1 |
هماهنگی و یکسانسازی عقاید |
||
|
P9 |
صداقت |
ارزشهای سازمانی |
|
|
P4, P11, P12, P14 |
مسئولیتپذیری |
||
|
P2, P4, P9, P17 |
پاسخگویی |
||
|
P2, P6, P7, P9, P10 |
تعامل |
||
|
P2, P6, P9, P10, P15 |
تلاش |
||
|
P3, P9 |
شفافیت |
||
|
P2, P6, P9, P10 |
بهبود توانمندیهای سازمانی |
تحول سازمانی |
قابلیتهای پویا |
|
P2, P10, P15 |
تدریجی بودن تحول در سازمان |
||
|
P2, P3, P7, P11, P14 |
پذیرش تغییر و تحول |
||
|
P4, P9, P11 |
تغییر باورها، نگرشها و ارزشها همراستا با پیشرفت سازمان |
||
|
P2, P10, P12 |
ایجاد فرصت نوآوری برای سازمان |
نوآوری |
|
|
P8 |
ارائه راههای نوآورانه قابل اجرا |
||
|
P2, P6, P7, P8, P16 |
نوآوری خدمات |
||
|
P3, P9, P11 |
نوآوری فرایندها |
||
|
P3, P6, P7, P12, P14 |
یکپارچهسازی و پیادهسازی ایدههای جدید |
سرانجام پس از شناسایی مفاهیم اولیه، مقولههای فرعی و مقولههای اصلی الگوی توسعه قابلیتهای سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان کشور با تأکید بر نظریه نقاط مرجع استراتژیک طراحی شد. مطابق الگوی موصوف جهت توسعه قابلیتهای سازمانی در ادارات کل ورزش و جوانان کشور هفت نقطۀ مرجع استراتژیک وجود دارد که لازم است مورد توجه قرار گیرد. مطابق یافتههای تحقیق این نقاط شامل قابلیتهای انطباقی، قابلیتهای فردی، قابلیتهای محوری، قابلیتهای دانشی، قابلیتهای رقابتی، قابلیتهای فرهنگی و قابلیتهای پویا هستند.
شکل 1- الگوی توسعه قابلیتهای سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان کشور با تأکید بر نظریه نقاط مرجع استراتژیک
بحث و نتیجهگیری
هدف این تحقیق ارائه الگوی توسعه قابلیتهای سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان کشور با تأکید بر نظریه نقاط مرجع استراتژیک بود. براساس نظریه ویژگیهای شغلی و دیدگاه مبتنی بر منابع در داخل سازمان، افراد (کارکنان) و توانمندهای سازمان جزء نقاط مرجع استراتژیک هستند که لازم است قابلیتها و ارزشهای مورد نیاز براساس آنها تبیین شود. یافتهها نشان داد قابلیتهای فردی که خود از ترکیب مقولههای فرعی معلومات نظری و مهارت و توانایی تشکیل شده است نقطه مرجع داخلی افراد (کارکنان)، را در ادارات کل ورزش و جوانان تبیین میکند. پیشتر داناییفرد و همکاران (1394) به این قابلیت اشاره کردهاند. دلیل اینکه قابلیتهای فردی نقاط مرجع داخلی بهطور اختصاصی افراد را تبیین میکند، این است که منابع انسانی بیشترین نقش را در توانمندسازی سازمانی و سازگاری بیشتر با الزمات جدید محیطی دارند. براساس مفروضات رویکرد مبتنی بر منابع که کانون توجه راهبردی سازمانها را از محیط خارج به منابع درون سازمان تغییر داده است، بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصتها و تهدیدها بهتنهایی نمیتواند موجب برتری رقابتی سازمان شود. از سوی دیگر، تغییرات محیط بیرون، زیاد و ناشناخته است و در این شرایط برنامهریزی بر مبنای عوامل خارجی مخاطرۀ زیادی دارد، لذا منابع و قابلیتهای داخلی سازمان مبنای مطمئنتری برای تدوین برنامههای راهبردی سازمان است. براساس این رویکرد، هنگامی میتوان راهبردهای مبتنی بر منابع را تدوین کرد که درک کاملی از ویژگیها، تواناییها و قابلیتهای منابع سازمانی وجود داشته باشد. چرا که رویکرد موصوف به منابع انسانی و قابلیتهای آن به عنوان منشأ بالقوۀ مزیت رقابتی مینگرد. سرانجام اینکه اهمیت منابع انسانی به حدی است که میتوان گفت سازمانی که مجهز به افراد با صلاحیت است، شرایط لازم موفقیت را دارد و منابع دیگر سازمان، در کنار منابع انسانی بهعنوان عنصر مکمل قرار میگیرند. همچنین، سرمایۀ انسانی که با عناوینی مانند داراییهای انسانمحور و قابلیتهای فردی شناخته میشود، در واقع ذخیرهای منحصر بهفرد از دانش نهفته و قابلیتهای جمعی در سازمان است که در قالب مهارتها، تجربهها، تواناییها و دانش ضمنی کارکنان ظهور مییابد. در نتیجه این قابلیتها را میتوان جزء مهمترین قابلیتها برای ارزشآفرینی در ادارات کل ورزش و جوانان تلقی کرد که مزیت رقابتی آنها است و بیشک، توسعۀ آن از محوریترین فرایندها در مدیریت منابع انسانی است.
همچنین مشخص شد قابلیتهای محوری، دانشی و فرهنگی در تبیین قابلیتهای داخلی بهطور خاص توانمند ساختن ادارات کل ورزش و جوانان نقش دارند. در این بین قابلیتهای محوری ترکیبی از قابلیتهای یادگیری سازمانی و شایستگی است. این یافته با نتایج مطالعات محمدی و همکاران (1398)، کاظمی و همکاران (2021) و چان و موثویلو (2020) مبنی بر اینکه بر قابلیتهای یادگیری سازمانی تأکید داشتند همخوان است در مقابل تحقیق ناهمخوانی یافت نگردید. دلیل اینکه قابلیتهای یادگیری سازمانی مؤثر بر توسعه قابلیتهای سازمانی در ادارات کل ورزش و جوانان تشخیص داده شد این است که قابلیتهای مذکور که شامل کسب، پردازش و انتقال دادهها در سازمان است مستقیماً بر عملکرد سازمانی تأثیر میگذارد (عبیدات و همکاران[30]، 2018). همچنین براساس تئوری توانایی- انگیزش- فرصت[31] توسعه دانش کارکنان و تواناییهای یادگیری منجر به موفقیت سازمانی میشود (جرز- گومز و همکاران[32]، 2019). در نتیجه لازم است کارکنان مهارتهای خود را توسعه دهند و دانش خود را با دیگران به اشتراک میگذارند تا بهرهوری سازمانی را افزایش پیدا کند. از طرفی توسعه قابلیت یادگیری آزمایش ایدههای جدید را تسهیل میکند، توانایی مدیریت موقعیتهای نامشخص را افزایش میدهد و کارکنان را برای تصمیمگیریهای اصلی توانمند میکند. همچنین دلیل اینکه شایستگی یکی از قابلیتهای مؤثر بر توسعه قابلیتهای سازمانی تشخیص داده شد این است که ادارات کل ورزش و جوانان برای دستیابی به برتری و بلوغ نیازمند ایجاد شایستگیهای محوری هستند و خود این شایستگیها از قابلیتهای سازمانی نشأت میگیرند. شایان ذکر است این شایستگی قابلیتهاییاند که بهسختی قابل پرورش و تکمیلاند. این قابلیتها در سطح فردی و سازمانی بهتدریج طی سالهای متمادی ایجاد میشوند و ارزشمند، کمیاب و تقلیدناپذیرند.
همچنین قابلیتهای دانشی از ترکیب مقولههای فرعی زیرساخت دانش و مدیریت دانش ایجاد شده است. این یافته با نتایج مطالعات محمدی و همکاران (1398) و تراورن (2019) همخوان است در مقابل تحقیق ناهمخوانی یافت نگردید. دلیل اینکه قابلیتهای دانشی مؤثر تشخیص داده شد این است که ادارههای کل ورزش و جوانان از طریق قابلیت موصوف از طریق آزمایش ایدههای جدید و ایجاد روابط مشترک دانش با شرکاهی آگاه، بینش جدیدی بهدست میآورند که نیازهای فعلی و آینده سازمان را پوشش میدهد. از طرفی حرکت به سوی سازمان مبتنی بر دانش، مقولهای است که امروزه در همهجا مورد بحث واقع میشود و با در نظر گرفتن دانش بهعنوان یک سرمایه از آن بهعنوان ابزاری جهت تحقق اهداف استراتژیک یاد میشود و میتواند نقش تعیینکنندهای در موفقیت یا عدم موفقیت اقدامات استراتژیک سازمانی داشته باشد.
در نهایت اینکه قابلیتهایی فرهنگی از ترکیب مقولههای فرعی هوش فرهنگی و ارزشهای سازمانی تشکیل شده است. این یافته با نتایج مطالعات رجبزاده و همکاران (1399) و داناییفرد و همکاران (1394) همخوان است در مقابل تحقیق ناهمخوانی یافت نگردید. دلیل اینکه قابلیتهای فرهنگی مؤثر تشخیص داده شد این است که فرهنگ سازمانی جزئی از منابع حیاتی موفقیت سازمانها بهشمار میرود، بنابراین، توجه بیشازپیش به شناسایی این ویژگیها و نیز چگونگی تأثیر آنها بر خروجیهای سازمان در محیط بهسرعت در حال تغییر امروزی، ضروری به نظر میرسد. از طرفی هدایتکردن استراتژی در سازمان امری حیاتی و تابعی از فرهنگ سازمانی است و چگونگی بنیاننهادن تغییر فرهنگی، نیازمند ابتکار رعایت ارزشهای سازمانی و هوش فرهنگی است. از طرفی امروزه سازمانها به دلیل گستردگی مشاغل و طیفهای مختلف شغلی که در بر میگیرند، برای مدیریت هر یک از بخشها و زیرمجموعهها نیازمند یک استراتژی و ساختار منحصر به فرد هستند. این ساختار و رویکرد اغلب توسط مدیران و مسئولین اجرایی هر قسمت تدوین میشود. یکی از مواردی که در اجرا و تدوین چنین استراتژیهایی بسیار لازم و مفید به نظر میرسد، فرهنگ سازمانی است. در نتیجه اگر فرهنگ سازمانی در این سازمان به خوبی جریان یابد، عملکرد سازمان بهبود پیدا میکند و اجرای اثربخش استراتژی در آن تسهیل میشود.
علاوه بر این، براساس نظریه اقتصاد صنعتی و وابستگی به منابع در خارج سازمان رقبا، مشتریان و ذینفعان جزء نقاط مرجع استراتژیک هستند که لازم است قابلیتها و ارزشهای مورد نیاز براساس آنها تبیین شود. یافتهها نشان داد قابلیتهای رقابتی که خود از ترکیب مقولههای فرعی همرقابتی سازمانی و چابکی استراتژیک تشکیل شده است نقطه مرجع خارجی رقبا را در ادارات کل ورزش و جوانان تبیین میکند. قابلیتهای رقابتی از ترکیب همرقابتی سازمانی و چابکی استراتژیک تشکیل شده است. این یافته با نتایج مطالعۀ چان و موثویلو (2020) مبنی بر اینکه قابلیت نامبرده را یکی از قابلیتهای حیاتی معرفی کرده است همخوان است. دلیل اینکه همرقابتی سازمانی مؤثر تشخیص داده شد و مشخص گردید مؤثر بر نقطه مرجع رقبا در ادارات کل ورزش و جوانان است این است که استراتژی همرقابتی به صورت قابل بحثی از طریق روابط شبکههای ارزش داخلی و خارجی سازمان شکل میگیرد و به فعالیتهای رقابتی سازمان کمک میکند. از طرفی برخلاف این نظر که دو سازمان شرکای همکار در برخی فعالیتها هستند همان گونه که در دیگر چیزها رقابت میکنند؛ همرقابتی به عنوان یک پیش نیاز برای شبکه موثر است و با این حال به عنوان یک چالش سازمانی مطرح است. همچنین دلیل اینکه چابکی استراتژیک جزء یکی از نقاط استراتژیک تشخیص داده شد این است که ادارات کل ورزش و جوانان میتوانند از طریق چابکی استراتژیک با چالاکی و فعالی بهصورت سریع و آسان با تغییرات محیطی خود را سازگار کنند. از طرفی سازمان چابک باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. از این بابت سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آنها اجتناب کنند بلکه باید تغییرات را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور نمایند. در چنین سازمانی، اهداف کارکنان با اهداف سازمان در یک راسته قرار داشته و این دو توام با یکدیگر در صدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی دهند.
علاوه بر این، نتایج نشان داد نقطه مرجع استراتژیک مشتریان و ذینفعان از طریق قابلیتهای پویا و قابلیتهای انطباقی تبیین میشود. منظور از قابلیت انطباقی توانایی سازمانی برای مدیریت و برجسته کردن سایر قابلیتها میباشد. زمانی که فرصتی برای سازمان ایجاد میشود. باید به وسیله تغییراتی جدید منطبق با آن پاسخ داده شود که این نیازمند تصمیم برای تغییرهای جدید است (تیسه، 2008). بهره بردن از فرصتهای بازار در محیط متغیر نیازمند درگیر شدن با یادگیری برای یافتن راههای جدید و تولید دانش جدید و دوباره شکل دادن به فعالیتهای عملیاتی جدید میباشد. شکل دیگر قابلیتهای انطباقی دوباره شکل دادن منابع و داراییهای جدید و هماهنگی وظایف، منابع و انطباقها است (هلفت و پتروف، 2003). مطابق یافتههای تحقیق قابلیت انطباقی از ترکیب هماهنگی راهبردی، فناوری اطلاعات و ساختارسازی تشکیل شده است. این یافته با نتایج مطالعات کاظمی و همکاران (1398)، داناییفرد و همکاران (1394) و تراورن (2019) مبنی بر اینکه در تبیین قابلیتهای سازمانی شاخصهای مشابه با شاخصهای شناسایی شده در این تحقیق را گزارش کرده بودند همخوان است. در مقابل تحقیق ناهمخوانی یافت نگردید. دلیل اینکه هماهنگی وظایف یکی از شاخصهای انطباقی تشخیص داده شد این است که طریق هماهنگی استراتژیک میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک سازمانی با قابلیتهای آن به حداکثر میرسد و از طریق آن ادارههای کل ورزش و جوانان میتوان منابع خود را با فرصتهای موجود در محیط بیرونی در بالاترین سطح هماهنگ کنند. افزون بر این، هماهنگی راهبردی بحث محوری در اجرای استراتژیک است و یکپارچگی برای ایجاد همخوانی بین قابلیتهای سازمان با استراتژیهای کارکردی بسیار مهم است زیرا این استراتژیها مکمل یکدیگرند و در کنار هم میتوانند به تحقق چشمانداز کمک کنند. سرانجام اینکه هماهنگی فرآیندی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک، ترکیب میشوند. هماهنگی با مجموعهای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق مییابد که برای مرتبط ساختن اجزا، واحدها و گروههای مستقر در سازمان بهکار میروند و نیل به اهداف را تسهیل میکنند. همچنین دلیل اینکه فناوری اطلاعات یکی از قابلیتهای انطباقی تشخص داده شد این است که قابلیتهای فناوری به جستجوی نوآورانه مربتط است و عملکرد حیاتی سازمان بهشمار میرود، چرا که از طریق آن ادارات کل ورزش و جوانان میتواند ارزشهای اطلاعاتی خارجی جدید را شناسایی کنند و با جذب آنها در راستای اهداف راهبردی خود حرکت کنند. از طرفی قابلیتهای فناوری قابلیتهای پایه هستند که ادارات موصوف باید برای پشتیبانی از مشارکت ذینفعان در نوآوری محیطی آن را مدنظر داشته باشند. علاوه بر این، دلیل اینکه ساختارسازی جزء قابلیتهای انطباقی تشخیص داده شد این است که در عمل برای اجرای استراتژی نیاز به ساختار مناسب است. از طرفی ماهیت و ساختار سازمانهای ورزشی تاحدودی با سایر سازمانهای دیگر متفاوت است و مبنتی بر این تمایز نمیتوان سیاستها و دستورالعملهای سازمانهای دیگر را برای آنها بکار گرفت. شاید به این دلیل است که در مطالعه رجبزاده و همکاران (1399) مضامین ساختاری یکی از تبیینکنندههای اصلی ظرفیتسازمانی معرفی شده است.
سرانجام تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد قابلیتهای پویا که از ترکیب تحول سازمانی و نوآوری سازمانی تشکیل شده است تبیین کنندۀ نقطه مرجع استراتژیک مشتریان و ذینفعان است. این یافته با نتایج مطالعات زادهگرگان و همکاران (1399)، کاظمی و همکاران (1398) و تراورن (2019) همخوان است در مقابل تحقیق ناهمخوانی یافت نگردید. دلیل اینکه قابلیتهای پویا مؤثر تشخیص داده شد این است که قابلیتهای موصوف صلاحیتهای داخلی و خارجی ایجاد و با هم ادغام میکند. از طرفی ادارات کل ورزش و جوانان میتوانند از طریق قابلیتهای پویا الگوی از فعالیت جمعی تعریف میکنند و کارهای اجرایی خود را بهواسطه آن بهطور اثربخش پیگیری کنند. علاوه بر این، این قابلیت به عنوان یک عامل مهم موثر بر تعهد سازمان در نظر گرفته میشود و سازمانها را قادر میسازد تا دانش و مهارتهای جدیدی را به وجود آورند که آنها را در موقعیتهای جدید جای دهند. افزون بر این قابلیتهای پویا، به نوبه خود به سازمان امکان میدهد تا محیط خود، ارزش منابع را درک کرده و به طور مناسب به تغییرات بازار پاسخ دهد تا قابلیتهای عملیاتی خود را بهبود بخشد.
همانگونه که ملاحظه شد، در این پژوهش تصاویری چندگانه و متبادین از قابلیتهای سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان با توجه به نقاط مرجع استراتژیک ترسیم شده است. بهتبع توسعه قابلیتهای سازمانی در ادارههای موصوف در گروه این است که قابلیتهای انطباقی، قابلیتهای فردی، قابلیتهای محوری، قابلیتهای دانشی، قابلیتهای رقابتی، قابلیتهای فرهنگی و قابلیتهای پویا توسعه پیدا کند. در نتیجه برای عملیاتی شدن استراتژی توسعه قابلیتهای سازمانی همافزایی شبکهای مبتنی بر قابلیتهای موصوف پیشنهاد میشود و به ادارات کل ورزش و جوانان پیشنهاد میشود کارگروههای تخصصی برای توسعه قابلیتهای سازمانی خود تعریف کنند و در ارزیابی عملکرد سالیانه ادارههای موجود بخشی از نمره ارزیابی به توسعه قابلیتهای سازمانی در طول سال اختصاص داده شود تا مشخص گردد که اداره مذکور چه اندازه در راستای توسعه قابلیتهای خود موفق بوده است، به این منظور میتوان از شاخصهای شناسایی شده در این تحقیق بهعنوان مبنای اندازهگیری استفاده کنند.
شایان ذکر است این تحقیق بهمانند سایر تحقیقات با محدودیتهای مواجه بوده است که لازم است در تعمیمدهی نتایج مورد توجه قرار گیرد. محدودیت اول اینکه این تحقیق صرفاً دیدگاه مدیران و معاونین وابسته به ادارات کل ورزش و جوانان را منعکس کرده است، لذا نظر آن قابل تعمیم به سایر ذینفعان داخلی و خارجی ادارات مذکور را ندارد. از طرفی براساس ادبیات تحقیق قابلیتهای دیگری غیر از قابلیتهای شناسایی شده وجود دارند که در تبیین توسعه قابلیتهای سازمانی نقش دارند، برای مثال میتوان به قابلیتهای مالی، مدیریتی و بازاریابی اشاره کرد، اما بهدلیل اینکه در این تحقیق از صاحبنظران نظرسنجی بعمل آمد و یافتههای این تحقیق مبتنی بر دادههای تحقیق بود در نتیجه نتایج این تحقیق صرفاً قابل تعمیم به ادارات کل ورزش و جوانان است. از اینرو به پژوهشگران آتی پیشنهاد میگردد دیدگاه کلیه ذینفعان داخلی و خارجی ادارههای کل ورزش و جوانان را پیرامون شاخصهای توسعه دهندۀ قابلیتهای سازمانی بررسی کنند و با استفاده از مطالعۀ تطبیقی شباهتهای و تفاوتهای آن را با هم مقایسه کنند. همچنین پیشنهاد میشود قابلیتهای سازمانی استراتژیک برای سایر سازمانهای ورزشی نیز تعریف شود. بر این مبنا استفاده از رویکرد مرور نظاممند و روشهای فراتحلیل و فراترکیب پیشنهاد میشود. سرانجام به پژوهشگران آتی پیشنهاد میشود جهت سازگاری مدل نظری با مدل تجربی برازش آن را با استفاده از مطالعه کمی آزمون کنند.
)